估值被腰斬的盒馬，不能證明新零售敗走江湖
2022-11-28由 網際網路圈子那點事 發表于 林業
專職定語是什麼
“
未來的十年
、
二十年
，
沒有電子商務這一說
，
只有新零售
。
”
2016年的阿里雲棲大會上
，
馬雲做出如此預言
。
而如今六年已過
，
只是電商依舊
，
而新零售惘然
。
此前據路透社報道
，
阿里巴巴旗下連鎖超市盒馬鮮生正在尋以約60億美元的估值籌集資金。
截至發稿
，
阿里巴巴和盒馬方面暫未做出相關回應
。
對比今年1月14日
，
彭博社援引知情人士的表述
，
阿里暫定以100億美元估值進行融資的訊息對比
，
僅半年時間
，
盒馬估值近乎腰斬。
無獨有偶
，
盒馬CEO侯毅曾釋出內部信表示
，
盒馬已明確
“
多業態線上線下協同發展之路
”
，
目標是從現在的單店盈利
，
提升為全面盈利
。
估值跳水
、
戰略目標轉向
、
自負盈虧
，
曾經阿里的
“
1號工程
”
，
號稱集團
“
投入不設上限
”
的盒馬鮮生
，
開始學著勒緊褲腰帶過冬
。
於是有人認為
，
盒馬
“
敗走
”
，
意味著新零售的風口偃旗息鼓
，
彷彿就在一夜之間
，
火樹銀花般的新零售從神壇跌落
，
成為眾矢之的
。
但
“
火與不火
”
都只是現象而已
，
而現象從來都不重要
：
一個事物不會因為
“
火
”
了
，
就從沒有價值而變得有價值
；
也不會因為
“
不火
”
了
，
就因此失去了價值
；
真正重要的
，
是要明白
，
現象背後的本質。
比起追問
“
未來10年什麼會被改變
？”
，
思考
“
未來10年
，
什麼不會變
？”
這個問題要比前者更重要
。
探尋那些不變數的重要程度要遠遠大於盯著那些變數
，
亞馬遜
的創始人傑夫
·
貝佐斯認為
，
零售行業有三點是不會變化的
：
1、顧客喜歡低價的東西
2
、
顧客喜歡便捷的購買方式
3
、
顧客希望有更多更快的選擇
在這個三角形中
，
沒有誰比開在樓下的社群店更便利
；
沒有誰比臨期折扣店更便宜
；
沒有誰比無限貨架的電商選擇更多
。
這個時候就有一個問題
，
在這個三角形當中
，
新零售的位置在哪
？
在回答這個問題之前
，
我們需要沿著零售業歷史發展的軌跡逆向思考
，
用
“
舊
”
零售作為參考
，
重新追問什麼是新零售。
“
東市買駿馬
、
西市買鞍韉
，
南市買轡頭
，
北市買長鞭
。
”
顯然古代人的消費體驗是不太好的
，
效率上非常低
，
為了湊一套裝備恨不得要跑遍整個城市
。
如果有一座大樓
，
一樓賣武器
，
二樓賣護甲
，
院子裡還有幾十匹馬
，
各種顏色
、
各種品種等著花木蘭去挑選
，
花木蘭肯定是想要的
。
但是做不到
，
一座每天至少保持8小時營業的一站式購物中心
，
意味著首先在上游供應上
，
得有那麼一幫人專業養馬
，
專業鞣製皮革
，
專業開礦挖鐵
；
其次在中游製造上
，
得有人專業做馬鞍
，
專業冶鐵
、
打鐵
、
做兵器
，
最後是下游流通
，
還得有人當專職的售貨員
、
收銀員
、
倉庫管理
……
而現實是當時的經濟發展不足以支撐這麼多人脫離土地
，
去從事專業化的工作和提供精細化的服務，
更多情況下還是
“
初一十五趕大集
”
，
每個月大家在種地之外
，
抽出那麼一兩天時間搞一搞市集
。
工業革命之後
，
技術進步將人從勞作中解放出來
，
隨之而來的是生產力爆炸式的上升
。
產業革命後
，
上游供給的變革客觀上要求下游零售進化出與之相適應的形態
，
機器大工廠式的生產需要比雜貨店更大
，
更集中的銷售點
，
於是百貨大樓登場
，
一躍跳上歷史的舞臺
，
1852年
，
法國巴黎出現了世界上第一家百貨大樓
，
將零售業從狹窄矮小的店鋪中推向大市場
。
但是這還不夠
，
跟今天更為常見的超市相比
，
百貨大樓有著很大的不同
。
百貨大樓內的八角櫃檯將你與售貨員隔開
，
你站在櫃檯外挑選好貨品後
，
再由櫃員拿下來遞給你
，
然後開出一張票據
，
你需要拿著這張票去百貨大樓的一個特定視窗結賬
，
再拿著結賬視窗開具的證明回來拿走東西
。
從傳統封閉式經營走向開放式經營
，
超市在兼具百貨商店規模大
、
品種多的優勢和連鎖商店成本低
、
週轉快
、
規範經營的長處的同時
，
在自身經營上採取開架顧客任選
，
貨物一次性清算的售貨方式
，
做到了效率更高
，
體驗更好
，
供給更多更優質。
從市集到百貨大樓
，
再到超市
，
這個鏈條的迭代邏輯是
“
供給—效率
”
，
在某種程度上
，
這個迭代邏輯也是整個零售業態演變的邏輯
，
超市再往後的折扣店
、
倉儲式會員店
、
CVS
……
大抵也都是因為察覺到現有業態在
“
供給—效率
”
上的盲區而做出的革新
。
再
“
新
”
的零售
，
也是零售
，
過去幾年
，
人們大多將視角聚焦在
“
新
”
上
，
而忽略了後面的零售
。
阿里研究院認為
，
新零售是以消費者體驗為中心的資料驅動的泛零售形態
，
在這個定義裡
，
“
新
”
是一種正規化
，
是一種形態
，
是一種思考方式
。
前文提到的三角形中
，
便利
、
便宜
、
選擇更偏向於具體表現形式
，
或者說是某一家或者幾家零售品牌的獨特賣點
，
所以新零售很難在其中找到位置
，
即新零售不是something
，
而是一種mind
，
是形式的依託物
，
以
“
供應—效率
“
為核心
，
做到更便利
、
更便宜
、
更有選擇。
傳統零售的模式是數量型的線性增長
，
越來越接近持續增長的邊際
，
透過新零售技術和適合消費者變化的商業模式轉型創新
，
才能實現效率型的指數增長
。
作為第二條快速崛起的S曲線
，
要想了解新零售是如何推動傳統業態產生非連續性突變的
，
我們可以藉助下面這個公式
：
銷售額=流量X轉化率X客單價X復購率
1
、
流量
，
對於傳統線下實體而言
，
流量就是有多少人進店
，
而這個流量天然存在著一個上限
，
即受到地段的限制
，
終端只能去追趕上限
，
而無法超越上限
。
2
、
轉化率
，
每天進店的人有多少買了東西
，
提升轉化率的方式一般來說有供給精準匹配需求
，
改進顧客體驗等
。
3
、
客單價
，
即進店買東西的人一共買了多少錢
。
4
、
復購率
，
二次購買甚至N次購買的機率
，
這個指標決定了顧客終身價值的高低
。
萬變不離其宗
，
這四個引數都與
“
人
”
息息相關
，
那麼新零售是如何提高這四個引數的呢
？
線上線下相融
，
雙向流量成為可能
，
同樣的一平米貨架
，
過去只能賣給受到地段限制下的固定流量
，
而現在藉助APP
、
小程式等線上手段
，
可以賣給線下固定客流量的同時獲得線上收益
。
精準轉化
，
從單品經營到單客經營
，
過去的零售商並不瞭解消費者的準確資訊
，
無法知道誰在何時形成了購買行為
。
品類邏輯也以標準化為主要邏輯
，
實行千點一面
。
但是新零售能夠做到從萬貨商店到每個人的商店
，
以盒馬為例
，
基於LBS的基礎上對某一社群的淘寶大資料進行分析
，
如果該社群的貓糧狗糧購買比例尤其高
，
那麼它附近的盒馬門店就一定會有貓糧狗糧
，
並且資料的反饋能夠實現自我糾正和反哺
，
最終做到遠場
、
近場和現場的系統性協同。
在高轉化的基礎上
，
連帶著實現客單價和復購率的提升
，
道理很簡單
，
因為你更懂我
，
所以我更願意在你這裡買更多的東西和更高頻次的買東西
。
在這條鏈路中
，
需要解決的最重要的問題是吸引人到店
，
所以盒馬用生鮮引流
，
做餐飲+零售
，
如果說有別的品類和方式對消費者的吸引力更大
，
那麼盒馬一定會選擇它
。
可惜的是
，
絕大多數盒馬的效仿者們都只注意到了盒馬做了什麼
，
而沒有去思考盒馬為什麼要這麼做
。
這種邏輯上的錯誤或許也是為什麼新零售遲遲未見有第二個能夠與盒馬比鄰而居的存在
。
大多數人在討論新零售的時候
，
僅僅只是在討論這三個字本身
，
將新零售居於主語地位
，
但是實際上應該做的是
，
讓新零售從主語變成定語。
“
XX新零售
”
，
這個詞可以是餐飲新零售
、
數碼3C新零售
、
汽車新零售
、
日化新零售
……
，
就如同我們在討論數字化的時候
，
我們討論的一定是渠道數字化
、
交易數字化
、
經營數字化等等
。
中國有一個成語叫
【
刻舟求劍
】
，
但是即便對這個成語再熟悉
，
我們也經常成為那個人
。
我們特別容易忘記自己是在一條河上
，
我們特別容易記得自己是在一條船上
。
新零售的成功絕不是一家兩家公司的成功
，
而是作為一種底層邏輯與正規化
，
實現對傳統零售的業態重塑
。
這場因工具創新和消費者屬性改變引發的革命走到最後
，
未必是網際網路從外圍切入消滅了傳統零售
，
或者傳統零售使用新工具就地反擊打退了網際網路
，
甚至贏家到底是一家網際網路公司
、
一家零售公司還是一家制造公司
，
也不重要
。
最終
，
行業邊界被擊穿
，
起到決定性作用的
，
是一些關乎零售本質的核心要素和規律。
始終值得我們期待的願景是零售業產品
、
空間和消費者關係的再造和重塑
，
而非因為一兩家公司的暫時性成敗
，
就否定了一切