從 KPI 到 OKR，績效如何評估？

文 | 明一

“KPI 是用指標來驅動，而飛書績效是以評價來驅動的。”在採訪飛書績效的負責人時，他這樣講道。“一千個讀者就有一千個哈姆雷特”筆者認為，

不論是績效管理還是企業管理都會有自身的特殊性，思維和理念可以複用，但在落地應用的過程中又充滿個性。

OKR 的火熱也讓人們對 KPI 有了“廉頗老矣”的印象，更適用於行業壁壘清晰、競爭對手固定，需要進行周密計劃和分析的企業。而 VUCA 時代，競爭環境多變，行業的界限也變得模糊，在快速變化中企業和產品的壽命都被縮短，在如此快速的迭代中，周密的計劃逐漸失靈，長期的目標不確定，企業需要在一邊摸索一邊進行目標管理。

OKR 無疑更適用這種快速應變的管理環境，在不斷糾偏、不斷聚焦和不斷思考中執行。

與 KPI 的自上而下不同，OKR 建立了自上而下和自下而上的雙向通道，這是兩種完全不同的思維和文化。目標和關鍵任務都是員工自己來設定，然後一層一層向上對齊。從崔牛會對 OKR 的使用過程中，有兩個心得，

第一是所有人的目標都可見，保持對齊；第二是透過覆盤快速糾偏，讓所有人能夠聚焦到企業的核心上來。慢慢你會發現，激發員工的潛能遠比強力管控更重要。

再說得通透一些就是，KPI 本身就是績效考核工具，而 OKR 其實是一個目標管理工具。在 Google、Facebook 這些公司裡面，OKR 主要用來做戰略分解、目標對齊使用的，OKR 和績效考核是兩件事情：第一件事是 OKR 的設定、對齊及評分；第二件事是半年度及年度的績效評估，這兩件事各做各的。

到了國內，大家對 OKR 的訴求是希望把 OKR 和績效管理繫結。國內很多企業是把多種工具結合起來使用。在華為其實是提供了兩個選項，一個選項是 PBC，另一個選項是 OKR，來應用相對固定和多變的業務形態。

在谷歌，不將目標完成率作為績效評估的直接依據，更關注實際產出結果。首先進行自評，由員工撰寫重點產出。隨後進行 360° 評估，由協作者對參與專案、亮點、不足、改進等方面進行反饋。上級參考上述兩類評價資訊，根據任務難度（challenge）、領導力（lead- ership）、任務的影響力（impact）三個維度撰寫評價、進行評級。之後，召開績效校準會議最終確定績效結果，並分別進行績效反饋和薪酬晉升兩場談話。

在 GE 和阿斯利康則將過程中的持續反饋替代年底一次性績效評級，更關注員工發展。

GE 經歷了早期的末尾淘汰和之後的 KPI 考核，後來認識到這種方式有點過於極端，轉向了過程管理。Jeff Immelt 任職 CEO、併購阿爾斯通之後，取消了強制分佈，績效評估不再設等級或者分數，而是用文字描述過去業務目標 5-7 件事的完成情況。

阿斯利康的績效更為複雜，原有績效系統打分共五檔，要求強制分佈；如今取消了分數，只有描述性反饋，不再進行強制分佈要求；不再使用“績效管理”這一名稱，改稱為“績效發展”。

德勤 2019 年全球人力資本趨勢調研發現，

96% 的被調研員工在工作中或多或少進行著跨團隊協作。

網路化協作驅動組織在目標設定前充分對齊，由個人、團隊協作設定，並在設定後公開目標；網路化協作下，網路化反饋讓績效評估結果更準確。

完整的視角可以最大程度避免經理個人的主觀判斷 和“近因效應”，微軟、寶馬、谷歌、亞馬遜、麥當勞、高盛、Adobe 等領先企業正在績效實踐中收集來自協作者等多方的真實反饋；反饋內容正在從傳統的單一等級評價轉變為資訊量更豐富的描述性反饋（包括協作、業績表現、發展建議等）。

從 OKR 與績效結合的實踐入手，牛透社研究了二十幾家使用 OKR 的企業，得到和理想汽車的案例讓我們耳目一新，極具代表性，它們當中一個是知識付費平臺，一個是造車新勢力。

OKR 也有一個績效制

如果要用一個關鍵詞來概括飛書績效的話，應該是價值評估。用 OKR 協同目標管理激發員工的創造力，用 360 度環評來對員工進行公允的評估，最終實現價值的分配。而如果用一個詞來形容飛書績效的基本邏輯，就是 360 度環評。

當然，360 度環評不是飛書績效首先發明的，只不過飛書績效深度設計了360 度環評的方案並且做成了一個非常好用的 SaaS 產品。

歸根結底飛書績效 360 環評無非是這三個特點：

第一，蒐集關於員工的全方位資訊（如工作產出總結、目標完成情況、協作同事的評價等）對人才進行綜合判斷，更真實地反映出員工實際產出對組織的價值貢獻。

第二，資料全面，這裡既包含一些量化資料，比如產品的 DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產出，比如推動一個重要專案落地的各種付出，但一定不是簡單的 OKR 完成率。

第三，真實公平，儘可能真實還原一個人的績效表現，而不是隻憑藉員工的“自賣自誇”，或者上級主管印象，系統的校準功能內建了許多演算法，調節手鬆手緊。

在理想汽車的案例裡我們發現幾個關鍵點，一是李想本人親自推動，這個至關重要，管理變革和數字化匯入一定是一把手工程，責無旁貸；二是員工制定承諾型 OKR ，使命必達，透過週報日報的形式，及時暴露 OKR 進展過程中的風險，進行糾偏。

但是早期，理想汽車想要特別精細化的績效管理，想要把每個員工的目標權重和分值能算的清清楚楚。最終選擇飛書績效其實是自身管理方式和思維模式的改變。

在理想 OKR “見效”是一個漫長的過程。這裡有一組資料，二十個多月的訓練後，理想汽車基本實現了困難目標全部達成。2019 年四季度，理想 ONE 終於推向市場，又過了僅僅 11 個月，理想 ONE 就登頂新能源 SUV 月銷量排行第一。

2021 年第二季度起，理想開始使用飛書績效。飛書績效直接呼叫 OKR 系統中的設定的覆盤內容，並引入 360 度評估機制，多方還原員工實際產出。最後依然由上級根據多種資訊，為員工給出績效

檔位。

理想的案例得出的啟示是：

在理想，承諾型 OKR 一樣是透過網狀協同的方式實現推進的。

除了目標制定時會區分承諾型和挑戰型目標，其餘對齊、協同、覆盤、結交評估方式不作區分。

2021 年 5 月，得到App 開始使用飛書辦公，與飛書一起進入得到的，便有飛書績效。

公開資料顯示，成立四年，得到App 使用者數突破了 3870 萬，這與近年來知識經濟大爆發不無關係。但增長背後，得到App 也面臨著員工數量增多，業務需要層層突破的困擾，尤其需要一款更有針對性的管理工具。

飛書績效在一定程度上解決了得到人力部門的痛點。“以前用 Excel，我們監測不到反饋情況；現在，系統就能顯示，誰的績效 1v1 溝通過了，對我們的管理工作有很大提升。”最終，這極大地釋放了 HR 的人力效率。

過去每到年終考核時期，HR 部門就尤其繁忙：要在 Excel 表格裡，按職級，按序列，把每一位員工分門別類，給到各層 leader。各層 leader 完成校準工作後，HRBP 再收集起來，以此進行復雜的績效校準工作。

但飛書績效可以把這一流程進行“產品化”，具體來說就是，在績效校準上，校準許可權可以自動分配給管理者，HR 可以在其中靈活配置各種條件。簡單來說，其各項功能都讓績效管理工作的流程更透明，資訊更直觀。

得到的案例給我們的啟示是：

一個快速增長的企業，數字化的匯入會讓企業更加高效和透明。

寫在最後

無論是理想汽車，還是得到App，

亦或

是位元組跳動，在我們訪問的多個案例裡，發現了幾個 OKR 落地的共同的規律：

1。 一把手很重要：不管是得到，還是理想汽車，在飛書績效的推廣過程中有一個共同點，都是一把手工程，從上到下親自抓，這個非常重要，順利推行的保障；

2。 設定一位飛書績效推廣官，有了一把手的親自抓，組織內部還需要有一個類似於推廣官的角色，畢竟，CEO 的時間是非常有限的，推廣官的工作主要就是完成工具的宣導、匯入、培訓、帶用和答疑；

3。飛書績效是一個績效工具，工具的使用能否達到理想效果，需要充分的溝通和細緻的規則準備，可以透過外部顧問協助來完成匯入，

他山之石可以攻玉。

當 Z 世代走入職場，並逐漸成為主流群體，他們崇尚自由、極具個性化的特點，讓企業的管理方式也隨之改變。

智聯招聘 2021 年釋出的《Z 世代職場現狀與趨勢調研報告》中顯示，在管理方式上，64。5%

的 95 後和 58。5% 的 00

後，認同“公司能包容個性，管理者給予員工更多話語權”，高於 65 後（41。4%）、75 後（54。2%）、85 後（54%），寬容自由的工作環境更受 Z 世代青睞。

同時，他們不侷限於“權責清晰、分工明確”的工作方式，在工作態度上，想要“打破舊秩序”，對辦公方式和評價體系充滿期待。

從 2014 年到現在，我們能看到 OKR 逐漸成了平臺公司和創業公司的標配。

在具體使用的過程中，很多企業存在把 OKR 用成 KPI 的現象，背後原因還是大家既想有所管理變革，又還想把員工的績效融合在一起，不考核不行，怎麼考核沒有別的辦法。

但最終還是要回歸 OKR 本質，

OKR 就是目標管理，不能強拉績效。

OKR 實質是起到承上啟下的作用，透過

將企業使命、願景、戰略具象化，指導任務、專案的制定和執行。再輔以績效的把價值從創造更具體、價值評估更公平、價值分配更合理。