將在外，主令有所不受！“賦能”，如何突破“深井病”？

什麼是“深井病”？

“深井病”，它很形象地描述了基於傳統MECE（完全窮盡，相互獨立）模式分工下的資訊封閉場景。意思是說每個獨立部門的成員都處於一座座深深的井中，他們在部門內自己的職位上很專業，然而對於部門外的一切一片茫然。

在公司的管理分層中，常常會有各種各樣的觀念。例如領導的觀念為：“你只需要知道你該知道的事情”的時候；職員的觀念只能為：“我在等待領導給我佈置的任務”。這種狀況下，管理的負擔很重，然而效果呢？未必理想，因為我們的夥伴找不到“方向”、“主動性”和“成就感”。因此在這種情況下，我們不知道我們到底該如何做？做到什麼程度？領導想要的結果是什麼？我們沒有任何可利用的資訊可以使用。

如何治癒“深井病”？

我們真正該做的事情，只有我們自己知道，而領導需要做的是傳達一個方向，分享盡可能多的資訊，為我們營造一個好的氛圍，然後，賦能！當我們每一位夥伴都掌握了更多的資訊和決策權力，而不僅僅是任務細節時，他們就會跳出深井已是必然的選擇。

治癒“深井病”的藥方很簡單，那就是在大原則方向的指引下，讓員工在合理合規的前提下跳出“深井”，充分發散自己的思維，發揮自己的潛能，才能使任務完成的更加完美。“畫地為牢”的禁錮，只會是員工在“深井中”越陷越深，最終被淘汰。

什麼是《賦能》？

《賦能》：指根據業務目標和戰略環境的需要，透過組織結構和管理決策的變化，讓組織一線形成以完成特定任務為目的小團隊，自主決策、執行任務，達成目標的過程。而要成功實施賦能，需要被賦能團隊成員具備較好的訓練與能力，具備較嚴的紀律，同時需要建立一個共享意識的文化氛圍，透過組織的去中心化，成功實現團隊自主決策、自主管理、產生最佳效益的作法。

什麼是MECE分析法（完全窮盡，相互獨立）？

MECE用最高的條理化和最大的完善度理清了你的思路。MECE從你的解決方案的最高層次開始一一列出你所必須解決的問題的各項組成內容。

當你覺得這些內容已經確定以後，仔細琢磨它們。是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區分的事情？如果是，那麼你的內容清單就是“相互獨立的”。

是不是這個問題的每一個方面都出自所列內容的一項（而且是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想到了？如果是，那麼你所列的內容就是“完全窮盡的”。

學會授權，別怕員工犯錯

不做員工的保姆，不為其始終如一的保駕護航。在培養人才的過程中，要多給員工試錯的空間，培養屬於員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關係的，是需要他自己想辦法解決的。要充分調動員工解決具體問題的積極性，就應該讓員工去搭建屬於自己的工作體系。

如果一味地對其進行保姆式的幫助，不會造就一個人才，只會寵成一個廢柴。充分授權，讓員工自己去執行，凡事在執行中理解，在理解中執行，要比你對他的言傳身教更有成效。

用目標管人，而不是人管人

目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。

什麼是目標？那種讓人朝思暮想，做夢都想，時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰的，才能叫目標。這樣的目標必然能產生極大的驅動力，讓人為了達到目標不斷努力，甚至浴血奮戰。

用目標管理人，要比人管人更有成效。舉個例子，例如完成某一專案標，可以實現團隊以及個人的目標需求，你會不為這個目標而奮鬥嗎？因為只有完成了公司要求的大目標，才能實現團隊目標和個人目標。但是如果團隊和個人沒有目標，你總是靠制度靠罰款去管理人，你一定會累的半身不遂，最終的結果也會是差強人意沒啥成效。

所以說，個人要求目標，有目標了才會管理自己的生活；團隊要有目標，有目標了才能打造一支能征善戰的鐵騎；企業要有目標，有了目標才能驅使所有人為此而努力奮鬥。