品牌管理丨管理什麼？

很多品牌人的發展路徑都是從“做品牌”到“做品牌管理”，從“做好手裡的事”到作為頭兒“做好團隊的事”的轉變。

而在這過程中也會遇到一些困惑（根據很多朋友的反饋），就是對品牌管理這個概念不太清晰。也就是對

為什麼要做品牌管理

，以及

品牌管理究竟在管理什麼

存在比較大的疑問。

接下來，我們就來探討這兩個問題，在探討的過程中，不斷趨近品牌管理的核心要義。

首先，為什麼需要品牌管理？

我們有一個邏輯，就是在探討一件事情如何做（How）之前，先統一為何做（Why）。只有先清楚做某件事的目的，才能做到有的放矢。

品牌管理的核心目的是建立品牌資產，而建立品牌資產的最終目的是在短期/長期中形成公司的經營資產。

品牌資產主要包含品牌知名度、美譽度、忠誠度。這三個度解決的是消費者的首購、復購以及品牌的溢價力。

從某種程度上來說，做品牌管理就像做明星的經紀人一樣。如何讓這個品牌被人知道，被人稱讚，甚至成為你的忠誠粉絲。

從

“管理”

這個關鍵詞拆解的話，就是

在現有條件下，實現效率的最大化。

就如同團隊管理，最終做到總體產出的最大化。

品牌需要管理，在於做到口徑統一，防止效能流失做無用功，達到有效用功的最大化。是經營的邏輯，也是效率的邏輯。

說完了品牌管理的必要性，我們來說品牌管理到底是在管理什麼？

根據過往在甲乙方做品牌管理的經驗，以及從實操更易理解的邏輯，總結為以下六點：

1。 管形象

2。 管錢

3。 管人

4。 管資料庫

5。 管資源

6。 管自己

1.

管形象

品牌管理，自然就是管理品牌，而品牌的核心是品牌形象。這裡的形象指的是企業形象系統，也就是

CIS（Corporate Identity System）。CIS包含MI（理念識別）、BI（行為識別）和VI（視覺識別）三大板塊。

MI指的是品牌理念，

也就是企業的理念基礎和行為準則。一個企業的理念主要體現在兩大方面：

品牌理念/品牌主張和使命/願景/價值觀。前者是企業發展過程中遵循的信念，後者是企業文化/決策邏輯。

比如方太的品牌主張是“因愛偉大”，這裡的愛源自儒家的仁愛思想。方太作為廚電品牌將這個愛指向家人，而對家人的愛主要分為三種：孝（晚輩對長輩的尊崇關愛）、敬（兄弟姐妹、夫妻之間的互敬互愛）、慈（長輩對晚輩的仁心慈愛）。

而這三種愛，可以指向某種購買行為，驅動人的決策。同時，指引著營銷活動（這個我們在說BI的時候再舉例）。

再舉一下農夫山泉的例子，它的品牌理念是“天然、健康”。它對此的解釋是：從不使用城市自來水生產瓶裝飲用水，也從不在飲用水中新增任何人工礦物質。為了保障持續大量的優質天然水供應，在中國佈局了十大稀缺的優質天然水源，奠定了為消費者提供長期天然健康服務的基礎和能力。

BI指的是行為識別，也就是企業對內對外的所有活動行為，是品牌理念的落地。

正如同看一個人，不僅要看他說了什麼，還要看他做了什麼。

這就如同“知行合一”， “知”主要指人的道德意識和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實際行動。

那麼，方太在行為識別中是如何踐行品牌理念呢？

關愛長輩的孝：

比如“媽媽的時間機器”這個營銷活動（方太x勝加），核心表達的是媽媽為家庭操勞，導致自己無法實現當時的夢想。而方太水槽洗碗機（豈止會洗碗，還能去果蔬農殘）幫助媽媽節省時間，這樣她們就可以省下時間去實現當初未完成的夢想。（目前已做了五季）

夫妻之間的敬：

比如“油煙情書”這個營銷活動（方太x勝加），核心表達的是油煙是為家人下廚的痕跡，也是愛的印記，方太為你吸除油煙傷害，只留下柴米油鹽中的愛。將這些油煙收集起來做成墨水，寫成情書。

VI指的是視覺識別，主要包含基本要素和應用要素。

基本要素主要包括品牌標誌、品牌標準色、標準字型、圖片風格。應用要素主要包括名片、PPT、工作服、郵箱標準格式等等。

正如見字如面一樣，見視覺也如見理念。

比如方太的標準色是“方太紅”，對外的說法是紅色是中華民族最喜愛的顏色，甚至成為中國人的文化圖騰和精神皈依，代表著幸福祥和。方太紅是源於中國紅的演繹，它象徵著關愛、溫暖和熱忱。

比如方太的字型為“方太宋”，其對外說法是大中至正，也就是不偏不倚極為公正。這與方太本身推崇儒家文化是相通的。

這裡再提一下，其實企業形象系統除了視覺識別，也會有

文字識別。

透過視覺或文字都可體現出品牌的相關調性/情緒，

甚至聽覺也是。

我們繼續舉方太的例子：

文字調性：親和、有體驗感和代入感、新鮮、正能量

親和：如家人、朋友般面對面交流，平等、親切、關懷、溫暖、口語化。

有體驗感和代入感：場景式對話，用文字創造一種意境，傳遞真實使用體驗。

新鮮：儘量說原創的，別人沒有說過的話，不人云亦云，一味模仿。

正能量：避免使用負面、低俗聯想的用詞，用詞用語應積極、正能量。

聽覺調性：愉悅、有質感、不庸俗

愉悅：不使用會引發緊張、恐懼、厭惡等情緒的音樂。

有質感：優先使用由真實樂器演奏的音樂。除非特殊需要，不使用純粹由電腦音效合成的音樂（電腦音效通常給人廉價、粗糙的感受）。

不庸俗：庸俗是指在市井中廣泛流行的，表達庸俗的情感和價值觀的歌曲，必須有自己的格調。

總的來說，MI是方向，BI和VI是在方向之下保持輸出的統一。企業難的不是做一件事情，而是持續做同一件事情，且是對的。

以上可用品牌手冊進行管理，需要有自己的SOP標準作業格式。

2.

管錢

品牌管理“既然要做事，也就要花錢”。

關於錢和事主要有兩個邏輯：一是花多少錢，做多少事，二是做多少事，花多少錢。理想情況來說是第二種，從實操的角度則是第一種。因為營銷費用是看菜吃飯的邏輯，

是你有多少錢，決定了你能辦多少事。

而關於你有多少錢這個邏輯，其實存在較大差值。因為

從老闆的層面，本應給多少錢和實際給多少錢之間，也存在很大的鴻溝。

首先是看

品類

，從經營的邏輯，品牌營銷如何解決公司短期和長期的問題。同時看

公司的掌舵人

，也就是老闆本身的“DNA”。因為過往背景的差異，對品牌營銷的看法也會不一。

老闆只會在自己對品牌營銷的認知範圍內，給到他認為的“合理預算”及“資源支援”。

當然，在這個過程中，對品牌營銷人也提出了更高的要求。比如電商出身的老闆會考慮此次活動能帶來多少UV，能跟平臺爭取到什麼級別的活動。渠道出身的老闆會想如何驅動經銷商拿貨，以及如何提高客單價，從而給到經銷商更高返點。

供應鏈出身的老闆會想，你提出的新品規劃是否能生產，以及是否能標準化量產，做到成本的壓低。投資出身的老闆會想，你如何在每個融資輪次中解決核心的商業問題，以此不斷滾雪球。

管錢的邏輯也是管事的邏輯，

我們一般會給到老闆三個組合套餐，即上中下策。

不同預算解決不同問題，讓老闆清晰各自的投入產出比。

品牌營銷很多時候不能與銷售額直接掛鉤，但也需要從其他角度進行量化，比如線上進店UV、品牌知名度/偏好度、線下進店人數、經銷商拿貨量等等。

3.

管人

我們這裡說的“管”，並非傳統意義上的上級管理下屬的邏輯，

而是管理人與人之間的關係，

你可以理解為

“管關係”

。從公司的維度，主要分為

“上中下”

邏輯，也就是處理好

老闆、平行部門、下屬

之間的關係。

向上管理，就是管理老闆的精力和預期。

精力指的是哪些事情需要老闆支援，預期指的是需要投入什麼，取得的結果如何。品牌總監向上管理老闆，也如作為下屬管理部門leader。在之前作為部門負責人的時候，我也會去思考：哪些事情需要我來參與，參與到什麼程度，做某件事需要投入多少人力、資源，達到的效果是什麼。

品牌在很多時候，需要老闆的力挺，而得到老闆的支援，需要了解老闆想的是什麼。品牌營銷本身要花錢這個其實沒毛病，老闆都知道，關鍵在於這個錢是不是比同行花得更有效率，以及是不是為企業自身的特性及階段量身定製。

很多大快消的老闆會給到市場/品牌部門一定比例預算，但他們肯定不想讓這個部門被公司其他部門排擠。

老闆考慮全域性，品牌管理者也不應僅停留在區域性。

向中管理，就是處理好與其他部門的協作，

因為很多專案的展開需要多部門的配合。

這裡其實有兩點比較重要，最好的情況是讓對方也得到利益，畢竟他們和你沒有從屬關係。但在對方本身沒有利益相關的情況下，你就需要得到老闆的“尚方寶劍”，以推動工作的展開，這就是向上管理了。於老闆而言，放權只是形式，重要的是你拿到權利之後，會取得什麼結果。

跟其他部門合作時的“換位思考”，首先要了解對方做的東西，不然永遠陷入一種“你不瞭解就沒有發言權”的狀態，在一開始就形成了某種對立。

有些東西你不需要多麼專業，但你需要可以跟專業的人溝通，甚至提出的看法讓對方覺得有可借鑑的意義。

以前我們跟產品部、運營部、渠道部、設計部、法務部等等這些部門溝通的時候，都會在背後做了很多功課。

向下管理，就是如何讓部門需要完成的事情分配到每一個人，做到任務的具體化、可落地化。

你的精力有限，你需要進行任務分配、時間管理。哪些事情是必須你親自做，哪些事情需要你來帶著做，哪些事情你只要安排下去就行，這些都需要理清楚。

任務下發解決的是分工問題，但還需解決效率的問題，需要把每一位成員的積極性調動起來。

這就需要了解到他們各自要的是什麼，自己如何能滿足。特定專案組的成員組合是否安排妥當，以發揮出最大優勢。

同時，還要在其中找到一位靠譜的人，這個人可以在你有事情走不開的情況下，你能放心放權讓他去處理事情。

這裡還需要提一點，就是

管理內部團隊和外部服務商的邏輯。

哪些事情內部可以做，哪些事情內部可以做但效率低，哪些事情內部做不了，必須找外部。可以根據這些情況，酌情找外部進行不同程度地協作。

同時，在這個過程中的決策鏈路如何，內部與外部各自的職責範圍是怎樣的。

4.

管資料庫

品牌管理需要做出決策，決策呈現出的結果很簡單，但過程很複雜。

結果就是論點，過程中的論據需要對各種資訊進行收集、處理和分析，從而為最終的決策提供方向。所以，合格的品牌管理者需要有一個資料庫。

我們分享一下品牌管理資料庫的其中一個邏輯：

1。 3C戰略篇

2。 產業篇

3。 產品篇

4。 銷售渠道篇

5。 傳播渠道篇

6。 相關參考行業篇

3C就是大前研一的3C戰略模型，即公司顧客（Customer）、競爭對手（Competition）、公司自身（Corporation）。這裡的邏輯在於看人群要什麼，對手做得怎麼樣，我們如何脫穎而出。

從實操的角度，首先是對公司自身的資料進行梳理。梳理公司的品牌定位，品牌自身的優劣勢，未來方向。同時也可以從產品體系、銷售渠道、營銷活動、品牌體系等進行梳理。

研究消費者對於特定品類的功能需求和精神需求，以及這個品類消費文化從過去到現在的變遷，未來可能的方向等等。同時，看目前市場競爭的格局，各競爭對手的優劣勢是什麼。

消費者是在市場中選擇，而這裡遍佈各種各樣的競爭對手。我們做得好不好，在很大程度上取決於跟競爭對手比，我們做得怎麼樣。

產業篇，也就是看這個行業的上/中/下游的基本情況、相互關係，以及各自的價值鏈（也就是價值貢獻比例）。

比如美妝的上游是原料商和包材商，中游是生產商，下游是品牌商和渠道商。咖啡的上游是原材料供給及初加工，中游是深加工及流通，下游是咖啡成品製作及銷售。

它們之間目前的流動性如何，博弈情況如何，各自扮演的角色是什麼。以美妝為例，很多原料商在佈局toc的業務，並且取得比較可觀的成績，比如玻尿酸龍頭華熙生物。從博弈的角度，從當前來說，具備技術的原料商佔據較大優勢。

產品篇

則是看這個品類需要的原材料，涉及的技術，相關包材，應用場景等等。

銷售渠道篇，主要分為線上與線下，直營與分銷。線

上線下渠道行業走勢如何，各自扮演的角色是什麼，從縱向的角度，先後發展順序如何。

對經銷商的話，採取渠道專供，還是渠道結合進行助推的邏輯。

傳播渠道篇，當然現在有很多渠道既是傳播也是銷售渠道，比如抖音這樣的社交電商平臺。

研究傳播渠道的邏輯在於找到特定時期的紅利渠道，根據其特色對內容及演算法進行投放。

同時，也需要結合相關品類屬性以及產品特性進行效率式投放。比如珀萊雅的黑泡泡麵膜冒泡的時效性以及趣味性更匹配抖音這樣的平臺。甚至我們在做產品開發的時候，也可結合相關平臺屬性，進行產品創意的前置，產品上市做到事半功倍的效果。

同時，我們還要對

相關行業進行研究，從其他行業找到可以應用到我們行業的技術，借鑑的營銷方式，視覺風格等等。

5.

管資源

品牌管理也是管資源的邏輯。作為品牌總監，不僅僅是看個人的能力，還要看他的

資源整合力。

比如企業要找代言人，跟其他品牌進行跨界合作，找IP進行聯合，去BD銷售渠道的活動，媒體公關等等。

同時，還需要盤企業自身有的資源，比如企業的經銷商資源、渠道資源、企業的品牌優勢、企業會員體系等等。以自身資源作為槓桿，撬動更多的資源。

資源的整合，需要理清哪些資源是目前擁有的，哪些資源是可以低價獲得的，哪些資源可以在目前基礎上進行砍價的。

6.

管自己

品牌既然是由人來管理，那麼一個人的成長也很大程度上代表著企業在品牌層面的發展空間。管自己就是管理自己的時間、方向和履歷。

管理時間

就是自己的精力分配。人的精力有限，哪些是自己必須做的，哪些可以透過其他方式進行替代。哪些是主要矛盾，哪些是次要矛盾。

管理方向

就是從長期看，自己主打的方向，深耕的行業，自身的定位及護城河到底是什麼。

管理履歷

就是如何用好過往的積累。每一個現在都可能是過去，所以現在做的事情，哪些是能在過往基礎上更上一層樓的。

總結：

在企業的特定階段，要看品牌扮演的是什麼角色。每個階段需要解決的主次矛盾不一，同時還要看每個階段面對的競爭對手，以及此時所處的消費文化趨勢等。

市場就是這樣，有時候不一定是你做得有多好，還要看對手做得怎麼樣。有時候即使產品做得獨一無二，也要看是否匹配到當時的消費基礎及消費文化。這就是

“時勢造英雄，而非英雄造時勢”。

品牌管理可以說是需要“耳聽六路，眼觀八方”，最難的不是開始做某件事情，而是如何讓企業持續做某件事情。

做難而正確之事，首先是這件事要正確。

作者 | 藏鋒 策略人 致力於商業策略之下的戰略諮詢、品牌諮詢、傳播諮詢。