警惕：深井病！不是神經病！

不確定性正在成為這個時代的重要標誌。

以前成功的經驗，在未來有可能成為我們的羈絆；在商業競技場上，今天我們正在與能看得見的競爭對手廝殺，明天就有可能被不知道從哪兒來的對手打敗。應對不確定性，組織需要更多的靈活性，而不是傳統的直線模式。

我們首先要克服的就是深井病。

傳統的“深井”式組織架構，小團隊各自為政，互不關聯，只聽從最上面的領導者，層層傳遞資訊和指令。正如一口一口深井，我們很多人都如井底之蛙，盲目地重複著每天的工作。對資訊的壟斷，是形成深井病的重要原因。

應對不確定性的、複雜的、非線性的環境，必須打造一支高度靈活的團隊。

在這個體系中，不存在深井，而是由靈活的小團隊構建靈活的大團隊。組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人，只要和其他團隊中的某個人取得聯絡即可。

海爾的實踐

​海爾的張瑞敏正在進行卓有成效的嘗試。1994年海爾創業10週年之際，張瑞敏寫過一篇《海爾是海》的經典文章：2014年，海爾創業30年，張瑞敏又寫了一篇《海爾是雲》的短文，文中寫道：“30年紀輕如塵芥彈指可揮去，30年又重如山丘難以割捨。其區別在於你是生產產品的企業，還是生產創客的平臺，海爾的選擇是從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍牆的花園變為萬千物種自演進的生態系統。”有人對比前後兩文，問張瑞敏，海與雲的區別在哪裡？他答：“海有邊界，但是雲沒有。”

​

​四招擺脫深井病？

1.增強組織架構上的靈活性。

可多采用“借調”模式，即抽調不同部門、不同地區的工作人員到其他部門或地區，以外來者的身份加入團隊。這樣既可以激發原有團隊的活力，也方便不同團隊之間的溝通，打破壁壘。

2.實現資訊共享。

儘量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通、達成共享。

3.實現利益共享。

圍繞共同的目標，透過激勵與約束機制使團隊成員都磚從團隊的利益出發，思考如何讓團隊利益最大化，而不是自身利益最大化。

4.賦能。要讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。

打破深井並不是不需要領導，是不需要英雄式的、時時處處發號施令的領導。而應該像園丁，負責締造組織環境、維繫組織氛圍，這才是現代領導者的兩大任務和首要職責。

（文中圖片均來自網路）