連鎖企業人才問題中最關鍵的一環：人才複製

要麼做連鎖、要麼被連鎖

隨著連鎖的規模越來越大，門店、員工越來越多，品牌影響力越來越大，甚至有些企業在向資本市場努力。

這時連鎖企業主們會想到兩個問題：

如何才能保證門店穩健的複製擴張？

如何保證人才的發展速度跟上門店的擴張速度？

首先我們先了解一下

連鎖的來龍去脈

，一般來講，有幾大核心板塊的內容

：

①頂層設計：

戰略定位、戰略目標設計、戰略目標規劃、戰略實施規劃

②模式設計：

商業模式、盈利模式

③單店打造：

單店盈利模式、單店標準化

⑤基於單店的核心要素提取：

關鍵崗位梳理、關鍵模組梳理（運營、訓練、督導）、關鍵流程梳理

⑥連鎖標準複製：

標準化體系搭建、組織架構設計

⑦連鎖擴張模式：

招商、託管、內部裂變、特許經營、品牌授權、收購併購

⑧總部賦能掌控：

管理流、資料流、資金流、物流、營銷流

對於連鎖總部來講，有兩大核心關鍵任務：

一是：建立強大的連鎖運營系統，

二是：建立連鎖人才培養系統，

也就是講

連鎖等於複製的本質

內容。

兩大系統的建立都是保證戰略和商業模式的落地和執行。

那連鎖的人才複製系統如何建立？我們接著來看

據國內外無數成功的連鎖企業的經驗來看，許多成功的連鎖企業到一定規模

都會

建立自己的商學院

。

比如：

麥當勞有漢堡大學，阿里有湖畔大學，華為有華為大學，萬達有萬達學院等

，甚至部分企業最後發展成為行業性的商學院，為行業代言，為企業發聲。

所以建立連鎖企業人才複製系統，最實際和成功的方式就是建立連鎖企業商學院。

那如何建設企業大學？

——企業管理部門的演變及生命週期

連鎖企業想轉變成連鎖平臺，就必須把人才複製計劃放在戰略規劃中。

我們把建設企業大學分為四大階段：

萌芽：

對企業內部中基層員工，組織開設：行政部和人事部，有意識的培訓新員工，但是大多是流於形式，屬於應急式培訓，效果欠佳。

發展：

對企業內部中基層員工，組織逐漸演變開設：人力資源部、運營部、訓練部，有專職崗位的培訓，著手建立訓練體系，有建立訓練部門的意識。

成熟：

物件由企業內部中基層員工向企業內（外）部中高層員工（客戶）演變，組織成立：訓練中心、組織發展部，開始專業化分工，完善訓練體系，著手開發企業的訓練課程，講師團隊搭建完成。

壯大：

企業商學院、企業大學建立，成立職業發展中心，有可能企業大學是企業一部分的利潤來源，不僅對內員工的需求培訓，也可以對外進行收費培訓。有獨立的訓練基地，健全的訓練體系，以及研發能力等。

簡單的瞭解後，至少在建設企業大學上，就有了明確的方向。

可能有的人會想，那企業大學到底該如何建立？我還是有點模糊：

是不是買塊地，找些人，掛個牌子：XXX商學院，這就是我們企業的商學院了？答案很清晰：肯定不是。

連鎖商學院不是大企業的專利，也不是中小企業的奢侈品。

連鎖是系統的，每個板塊也都是系統的

，結合無數企業的實踐經驗可以歸納出商學院的5大核心板塊：

①能力體系

連鎖企業的能力體系一般從連鎖擴張，商品管理，輸出管控，支援系統4大連鎖企業價值鏈條來進行，梳理職能板塊，規劃能力體系等。

②課程體系

如上所講，如果商學院沒有完整的課程體系，那這個商學院是初級的，企業內部每個崗位的職能不一樣，所以要根據崗位的職責和需要具備的知識和技能，制定相應的崗位訓練課程並且建立內部的課程開發機制。

③講師體系

講師也分內、外部、兼職老師，是商學院的核心，必須要將講師和課程開發連線到一起。

④培訓實施體系

從三個角度來分析就是訓練物件，訓練工具和訓練方式。

⑤考核體系

其中主要包含兩點：一是學員的考核，二是講師的考核。一切的訓練都需要考核來檢驗結果。

這是整體的方向。

有了人才培養的商學院當然是不夠的，最重要的是要如何給這個商學院賦能，其實說白了就是往裡面填內容。這兒給大家分享人才的選用育留。

很多企業認為，只要把人招進來就好了，管那麼多幹嘛？但是，任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與願違。

柳傳志也提出了和任正非類似的理念，他提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的九字方針。有人提出異議，認為應該是“定戰略，搭班子，帶隊伍”這樣的順序才對。柳傳志則認為“搭班子，定戰略，帶隊伍”這樣的步驟千萬不能錯。

選人：完善企業的招聘系統

1、熟悉行業招聘渠道：

能夠在最短時內開發到合適公司的招聘渠道，並定期對渠道進行維護和優勝劣汰。

2、全面的招聘溝通話術：

如何與候選人溝通，如何邀約候選人，如何吸引候選人，這些話術都進行了精雕細琢，針對每一種可能出現的情況都會有應對內容。

3、立體全面的候選人感召：

從每一句話術中植入感召的內容，發給候選人看的資料都是精心的設計過的，候選人到企業面試的每一個細節都是進行感召的載體。

4、有效的談薪策略：

和候選人薪資談高了企業有問題，薪資談低了候選人可能不來，提前預設的組合式談薪策略技巧，實現最佳的價效比，讓候選人和企業都滿意。

用人：

完善的人才考核機制，匹配的人才獎懲機制，二元的人才激勵機制（物質性的和非物質性的）

育人：

1。

知識管理

1）經驗積累：有意識的積累經驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧彙集起來，形成企業共有的財富。

2）歸納總結：建立培訓課程庫的形式並固化下來，即使人員流失了，經驗財富也不會流失；

3）書面管理：形成書面化、文字化的資料，便於持續、利於保管。如：“管理制度化，制度書面化”。

2。企業內部講師隊伍

整合內部培訓資源，建立內部兼職培訓師團隊（或導師團隊），自老闆到高層，自中層幹部到業務骨幹，都可以成為內部培訓師。

3。培訓機制

1）多層次性 如：崗前培訓、基礎知識培訓、技術培訓、管理培訓、銷售培訓等。形成定期培訓的機制。

2）與職業生涯規劃相結合 職業生涯管理使員工瞭解自己所在組織的發展戰略，並根據個人特點、所處環境及發展遠景，設計個人目標。

個人、企業目標：組織對員工職業生涯的管理中，必須充分考慮員工的個人需要、興趣、特點及發展目標和組織目標結合起來。根據企業特點和個人發展目標，將組織、個人學習計劃整合統一。

3）有學有考

為保障學習的效果，必須對每次學習的結果進行考核，不能流於形式化。

4。外部聘請專業導師

5。後備人才梯隊建設

1）日常要加強人才儲備，建立後備人才的“人才蓄水池”；

2）對於技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養；

3）把管理者培養下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。

留人：

1。完善的薪酬機制

2。暢通的晉升機制

3。多元的激勵機制

4。豐富的企業文化

5。企業的夢想格局

今天的分享基本就到這兒了。