停止討論“紅利”，萬字提煉4大驅動增長方法

整理好所有的思路和筆記，寫下這篇之前，我回頭又去看了下《人本商業評論》的文章。

兩年前的文章，現在看來，仍充滿觀照當下現實的意義：

我們從小到大的整個教育體系中，都特別關注操作性的方法論。

小的時候最受歡迎的是如何解題，幾大類型如何套用公式，哪怕語文這種學科，都會有什麼閱讀理解的幾種不同題型應對的解答套路。

長大之後，最受歡迎的是什麼，詳解電商運營七步法、抖音投放的六大步驟、私域流量策略指南、如何投放小紅書爆款筆記之類的實操性方法。

但我們始終希望能有越來越多的人，少關注一些操作的術的層面，多關注事物的本質，才能真正找到正確的路。

術的層面，並非不重要，在今年，芋艿也整理釋出過幾篇方法論的內容。然而，探究真正驅動增長的因素，須迴歸本質。

想起芋艿從小到大的學習歷程，小學我的成績非常一般，對學習也沒啥太多興趣。當時我媽請了一位教數學的家教老師，據說有很特別的教學思路。

他一教，就教了我5年。從初中到高中。這位老師幾乎不讓我做題，也不講題。每週上一節課，每節課就把最核心的方法和原理講清楚，讓我自己學著自己推導一遍。一般，會比正常的教程提前5-6個課時。之後就一通百通。從初中到高三，我的理科都非常好，尤其是物理和數學。憑著理科的優勢，高中大小考試基本年級第一，且從不參加晚自習，每晚11點前睡覺。後來上了大學，上交的理科考試以難著稱，我的成績也一直還可以。

回過頭來想想，道理是一樣的。

大道至簡

原理和常識的力量，常常被人忽略， 就像

真正搞清楚一個原理VS題海戰術

，大部分人都選擇後者，因為前面看起來太簡單，不像能發揮重要作用。

然而，

它才是萬能的解題鑰匙

。

和任何學科的底層邏輯一樣，消費行業也是如此，一通百通。

如《人本》所言，“

消費行業，甚至整個商業世界，本來就是常識驅動的，沒那麼多秘密。而其中最本質常識，也是百年來商業成功的唯一要素”，即

【對使用者價值的理解】

“全球範圍內，任何我們所熟知的消費企業，成功的因素一定來自於對使用者需求的精準洞察。而成功的大型消費企業，推出的那些失敗的產品，大多也源自於對使用者價值的理解偏差。

所以，

找到精準的使用者洞察，任何時候都有可能做出成功的消費品企業，不需要外在的紅利，你用最傳統的渠道，無論線上線下切入；用最主流的打法，無論高舉高打還是單點突破，都可能成功，而沒有精準的洞察，靠紅利催出來的銷量沒有任何意義”

他們以元氣森林舉例——它的實際增長的路徑並不像『新消費』，反而是典型傳統消費企業的成長路徑：

80%銷量來自線下，經銷商體系建立和管理、渠道縱深都在向傳統消費企業看齊；

大量戶外廣告、電視廣告、品牌廣告投入的佔比，營銷策略也和傳統消費企業拉齊；

它為什麼成功？

從本質上看：

“0糖0卡0脂，把這個概念顯而易見展示出來，才是它碾壓之前無糖飲料的關鍵（超過可口可樂、超過燃茶）。

這是概念和concept的勝利，而非赤蘚糖醇VS阿斯巴甜的勝利，甚至是否以氣泡水這個品類的形式出現，都沒那麼重要。”

再看一個非實體的例子，那位在微信公眾號時代叱吒風雲的女王，靠著情緒精準拿捏和女權傾向，作為“嘴替”一般的存在，風頭無二。後來轉戰抖音之後，旗下的情感類短劇類賬號依舊是排行榜遙遙領先，無論是播放還是廣告接單，資料都極其漂亮。

成功的原因是一樣的，拿捏大眾情緒的內功沒變，作為日常生活中女性所有的委屈和發洩物件的“嘴替”沒變，文字也好、影片也好，形式而已，成功關鍵依舊是理解使用者且穩準狠地表達。

與之相對的是：

在今年幾乎一片雞毛的慘淡背景下，增長兩個字足以讓所有人如坐針氈，把所有人拖到了一個看似正確但極其荒謬的地方：

哪裡還有流量紅利？怎麼抓住紅利？

甚至有一些公司，在回顧自己經歷中，把成功（或者暫時成功）的因子也歸於抓住某些流量紅利。

所謂紅利矇住了決策人的眼睛，錯判為企業的核心增長能力，而輿論場和平臺方因為自身商業利潤的鼓吹和造勢，加劇了企業主對流量的渴望和追逐：

2017年瘋狂捲入拼團和社交裂變的流量競爭中——早就消失了，拼團賣貨是平臺的競爭力，而不適合絕大多數的單品或者單一品類。

2020年一窩蜂達人直播降價賣貨的流量爭奪中——逐漸撐不住了，一次銷量爆發的代價是長線平銷的折損影響。

2021-2022年，所有人都在種草、直播、KOL、聯名、設計驅動、國潮、年輕化……品牌把這些都做一遍，才發現流量根本經不起卷，認知差異化被迅速抹平。

……

方法、渠道的紅利，在平臺輿論宣傳加持下，一波又一波湧現，每一波潮水褪去，沙灘都是死去的屍體。

依舊樂此不疲。

對此，黃海有更犀利的觀點，

“

消費品最終端的使用者肯定是消費者，而不是渠道。如果一家消費品公司把所有的關注都集中在渠道有沒有紅利上，最終肥的是誰？”

他認為，第一是網紅主播，第二是平臺方，比如抖音電商，三年時間就實現了從0到一萬多億的收入。

對消費企業來說，直接的後果是：

“因為哪天跟李佳琦關係差了一些，或者他沒有選擇你，公司收入就直接掉了一半。”

很多投資人如今也不怎麼投資消費了，就是因為看到了這些現象——品牌方不賺錢，生意最後的價值都被網紅主播和流量平臺這樣的渠道方拿走了。

過於依賴渠道紅利，必然被反噬。

因此，在這個時間節點，我們強烈建議，剝離開所有的渠道紅利，去關心和研究真正決定增長的要素。

真正的紅利是什麼？

我們認為，在《人本》所說

【使用者價值理解】

的基礎上，

真實的紅利，在於對使用者認知理解的超前洞察。

說得更具體，即

【基於使用者價值的準確理解，超前提供解決方案，並準確傳達給消費者，在過程中建立長期共識】

因此，在這篇探討機遇的文章裡，我們停止討論所謂流量紅利，從使用者價值洞察維度出發，關注四個層面的事情：

1.使用者底層需求

2.需求在當下環境下的變數因子

3.需求匹配性準確傳達和影響大眾

4.建立持續的使用者認同

基於以上邏輯，我們正式進入關於增長機會的討論。

01

需求縱深

說【需求縱深】之前，我們簡單討論一下【定位】，定位理論在這兩年爭議頗大。

不少人認為【定位】失效，原因包括去中心化的媒介導致傳播難度大、精神偏好消費不適合品類決策等等。

更深層次的原因，

其實是市場內卷導致品類佔位的困難：

在消費決策領域，針對同一種需求，存在太多跨品類的解決方案，從某種程度弱化了品類維度的固化思考路徑：

比如想喝點提神的水，氣泡水、咖啡、茶飲等都在滿足這種需求；而想喝點放縱小甜水——奶茶、酸奶、拿鐵也彼此競爭；導致市場競爭這一側，想佔住一個品類，所面臨的投入成本都是巨大的——包括品類內和跨品類的競爭。

因此，很多品牌選擇的是極其細分品類賽道切入佔位，在初期當然是有紅利和空間，然而，走過從0到1，發現無法掙扎出【細分】的侷限，想跨越細分進入大品類，市場教育的成本和風險不可預知。

不妨換一個視角。

品類定位的本質，是競爭導向，當競爭成本更高，意味著佔位的成本急劇提升。

而與之相對的是『使用者導向』，從使用者需求的角度進行心智佔位，圍繞某一類需求點開拓空間。

即在更激烈的市場環境競爭中，從品類要增量，轉變為從需求要增量。

如果在頭部大品類賽道已經穩穩佔位，比如第一或者第二，品類定位戰略無疑是正確且應該堅持：

但如果屬於非頭部玩家，或者從細分品類進入主品類競爭門檻高、難度大，不妨『由橫轉縱』。開拓需求的縱深，讓產品和服務成為需求滿足的集合體，形成需求繫結的核心聯想。

需求是隱形的大賽道

妙可藍多，在2018年，從乳酪這個在中國市場尚且很小的賽道切入，打兒童乳酪賣點（高蛋白、高鈣、小包裝），作為下午甜點和隨餐補充，比其他零食都更加健康，不到四年時間，市場佔有率達到35。5%。然而，隨著市場加大，伊利、三元、乳酪博士這些品牌都盯住了這塊蛋糕，入局乳酪市場，競爭更加激烈。

那麼，妙可藍多是從兒童乳酪拓展到全線乳酪賽道，還是往前一步，去搶佔液態奶賽道呢？

都不是。

它選擇了【兒童營養餐桌】這個需求，推出兒童乳酪片以及各種形態的零食，把產品矩陣作為滿足某一具體需求的集合體。跳出『乳酪品類生意』，做『親子關懷』的生意。

需求和具體情景相關，當我們建立起情景的主動聯想，意味著品牌有更多機會在情景裡扮演極其多元的角色。

舉個例子，比如當你最近比較憔悴，想調理一下身體，如果能馬上聯想到一個品牌，去看它有哪些系列的產品，哪些組合最能應對自己的情況，甚至去詢問品牌解決方案，那麼，意味著這個品牌的每一款產品和服務都有機會獲得被購買的機會。只要繫結『健康內調』，延展空間是極大的。

Chillmore憑香氛沐浴露走紅，而要在沐浴液這個紅得不能再紅的賽道里競爭，太難，因此，它選擇了某一類需求——『擁有自然體香』。使用者使用後發現自己喜歡這種香氣，那麼，一系列的身體乳、身體油、沐浴露都擁有近似味道，都可以選購，不同季節也可以出不同的香型款提供嚐鮮。

徐福記，在實現多品類戰略遭遇失敗後（從糖果到堅果），選擇從場景需求點出發：從過年到婚慶、添丁、升學、祝壽等，根據不同場景來提供對應產品組合，從而實現持續高增長，市場份額超過30%，高居市場第一。

而一旦需求的縱深拉開，往往是一個極大的空間，品牌滲透可以無處不在：

更多新型奶製品，主打營養美味，都可以作為兒童早餐（妙可藍多）

想要持久體香，冬季和夏季各有不同的香型沐浴\身體乳選擇（Chillmore）

針對敏感肌需求，要有專門的面霜、精華、面膜，甚至防曬（薇諾娜）

各種新奇特零食等待吃貨們挖掘，烘焙、飲料、即食、生鮮甚至沒有見過的『奇葩』（盒馬自有品牌）

跳脫品類框架的激烈競爭，而把注意力聚焦在不同環境、不同情景下的使用者需求，無疑能為企業拓展更大的伸展空間。

02

認知牽拉

『產品的定位不是你創造出來的，而是去找那些本來就已經存在於使用者心智中的認知，當你找到了一個使用者已經存在的認知，那你說服使用者的決策成本就會極低』

人性固有的認知和偏好，是絕大多數購買行為得以成立的基石。

以前，要做得很簡單：

第一步，找到基本認知；

第二步，基於認知提供相應的產品或服務。

然而，隨著市場內卷嚴重，對應某個基礎認知的商品選擇有無限大。

因此，在基礎認知之上，要找到引導認知的

【變數】

，用

【認知+變數】

的組合，把使用者牽拉引向自己的產品和服務。

舉兩個例子——

減肥是存在多年的基礎認知。

當脂肪成為肥胖公敵的時候，味全打出『0脂肪』的概念破局，而迅速佔領市場，佔據僅次於養樂多的市場第二名。

而當糖成為第一肥胖殺手，主打0糖的氣泡水火遍全國。

同樣，預防兒童近視是基礎認知。

藍光作為傷眼殺手，誕生了一批防藍光產品：燈、防藍光螢幕、防藍光眼鏡……

之後，眩光又作為視力公敵，類紙屏（紙一樣的螢幕）開始流行，類紙屏的學習機、平板開始走紅。

每一個基礎認知的天花板都會隨著社會發展（經濟、科技、文化、觀念）而無限提升，這其中意味著各種各樣的增長機會。

具體做法：

借用新的時代因素，找到符合【基礎認知】的牽拉力。

有人可能會質疑，新認知存在市場教育的成本，是不是會很困難？

對此，正確的操作是，

把使用者直接受益的地方（基礎需求被滿足）一起說出來。

比如說到防眩光的時候，必須要點明【護眼】，在某種程度上，

沒說就是沒有。

“營銷人員必須宣傳利益而非特徵”

——by《認識顧客》

更聰明的做法還有兩種：

第一， 新老認知要素的捆綁

回到前面的例子，味全打出 0脂的同時，保留之前乳酸菌飲料的賣點——腸道健康；

同樣，元氣森林在打出0糖的時候，沒有忘記把0脂加在後面。

在同一社會，存在著巨大的認知資訊差，我們市場教育的成本實際是不均等的，因此，更聰明的做法是，在同一認知基礎上，疊加牽拉認知的新舊因素。

第二， 找準引入的

契機

在某一類新的社會概念流行一段時間，處在從earlybirds過度到大眾消費者的階段，或者少量競品已然對市場有一定教育，往往屬於市場營銷的黃金期間。

食品安全健康是一種基本認知，而在基礎認知之上，黃天鵝用了【可生食】的標準作為認知的牽拉力。為什麼【可生食】可以被接受，隨著日料的流行，這個概念在白領和高消費力人群中已經被接受和教育，把它作為自身產品的標準，是一個很妙的時間點。

最後，再提醒一下，當我們想要牽引認知的時候，需要重點辨別，是否建立在真實的基礎認知之上（而非偽需求），可以透過一系列問題自查：

基礎認知存在了多久？

在特定的區域裡，是否真實紮根？

人群滲透率達到多少？

關注基礎需求，能在引入【牽拉力】的時候，讓我們更謹慎，防止『偽需求』。

如格倫費雪所說，

【不要試圖改變人們的想法，人們相信他們想要相信的建議】。

03

理性錨點

面對依然疲軟的市場環境，人們的消費決策更謹慎：

一方面，資訊多元化加快發展，人們對更美好的生活、事物仍有充沛嚮往；

一方面，尋求更理性的決策和價效比最高、效果最優的解決方案。

如何在二者看似矛盾的心態中，獲得增長空間？

在這裡，我們先弄清楚一個概念。

【便宜】是一個客觀概念，原來賣90元，現在50元，是便宜了。

【划算】是一個主觀概念，不同維度的對比，

有不同層面【認為划算】的感知。

【人們實際上不排斥更貴的產品，而是擔心自己買貴了】

然而，為了【便宜】，品牌方們大量使用了各種買一送N、促銷打折、直播清貨的方式，在拼多多、抖音直播間、達人直播、社群團購這類天然【佔便宜】屬性的渠道給予更多價格讓步，或者把所有資源押寶在大主播、大促季。

值得警惕的時候，越來越聰明的消費者和更加透明的資訊環境，這一類價格歧視的難度也越來越大，且渠道管控力一旦沒收緊，造成亂價反傷品牌。而節點性、主播清貨式甩賣，在流量爭奪期風險較大，且對平銷影響不可估量。

那麼，除了這些方法（不是不做，而是更謹慎），從使用者角度出發，還有什麼辦法？

答案是從【划算】出發，打造主觀的【划算感知】。

有一個相對於降價遠未被重視的方法是：

建立錨點。

在人們對錢的問題所做的決定裡，強大的錨點效應幾乎無處不在：

在《思考快與慢》這本書裡，提到一個實驗，調查人員對一些海洋探索館裡的隨機參觀者詢問，願意為海上石油汙染問題捐款的數量，實驗員人員並沒有直截了當地問她們，願意捐多少錢，而是先問了一個錨點問題【你是否願意花5美元來……】

若沒有提到錨定問題，這些對環境很敏感的探索館參與者會說他們願意拿出來的錢平均是64美元。當錨點金額只有5美元時，平均捐款則是20美元。當錨定金額達到400美元，人們的捐款平均數竟然達到了143美元。

如何打造錨點，通常考慮三種形式：

1.直接平替

2.自建錨點，向下相容

3.跨品類錨點

第一點很好理解，平替概念今年繼續大行其道，明面上對標戴森的徠芬吹風機，暗地裡對標豪華車的比亞迪（打出“安全是最大的豪華”）都增長可觀。

第二點，自建錨點向下相容，比如超豪華的月子會所推出輕奢品牌小貝拉，走中高階路線，作為從今年開始鋪量開店的主力品牌——自家有一個更高階、更貴的對標物存在，不僅有效消解價格支付中的心理障礙，也對自家品質也有背書效應。

第三種，跨品類錨點，這也是最有意思，發揮空間最大——世上萬事萬物都可以對標成為錨點，讓產品和服務以“平替”的方式繞開價格理性。

我們來看一個案例，當推廣高階品“大排燈”（一款光療美容儀），於小戈是這麼說的：

“18年，我還去瑞士做過身體的紅光抗衰美白艙，在瑞士做一次挺貴的，國內便宜，但再便宜，正經的美白艙也得大幾百一次，現在我想通了，反正居家辦公，我就用大排燈，把我從頭到腳、從頭皮到身體，全都照一遍。照得越多越快回本，一個機器採4000多，照幾次就回本了，比店裡做便宜多了。”

這款產品並不便宜，且沒有直接對標形態的類似產品，但一旦作為【瑞士美白艙】的平替，立馬就顯得極其划算值得。

在很多場景下，

“外部價格不菲的服務”

都可作為

外部價格不菲的服務”

的錨點：

類似按摩椅、主打按摩功效的床墊、洗地機等等。

推薦一款『皇家銀耳』（價格遠高於普通銀耳）的時候，她對標『全家人的燕窩』：

燉一大鍋燕窩每天喝，對很多人來說不現實，但一大壺銀耳全家都喝——多便宜的跨品類平替（針對滋陰潤肺功效）。

在消費緊縮甚至降級的時期，似乎【高性價比】大行其道。

然而，對使用者來說，

“家用高頻耐用品”

“

才是真正重要的事。

前者非常危險——當習慣了靠不斷降價拿份額，且沒有給出大眾充分可信的理由，購買者會和品牌自身一樣，對產品和服務逐漸失去信心。

讓我們再引用一下安德森的名言：

成功追求高性價的快感”

上述三個層面，我們圍繞從使用者價值角度的增長，分別講述了底層需求（需求縱深）、變數因子（認知牽引）、以及傳遞使用者（理性錨點），最後，我們談一談如何如何建立持續的使用者認同。

“高定價等於高增長——如果你真堅信自己做的是一款好產品，那就絕對不能降價。”

04

《新消費“病”在哪裡》一文寫到：

“使用者價值的理解，是決定性的因素，不過是一個非顯性的東西，它無法被直接呈現在消費者面前。它最終是透過產品功能、形象設計、廣告傳播等一系列具體的外在表現，呈現給消費者。”

那顯性層面，真正渠道消費的核心什麼呢？唯一正確的答案只有一個：

做厚品牌

品牌

在百年的商業歷史上，無論商業環境如何演變，即使到今天，驅動消費企業的唯一核心因素，也從來沒有變過：一定還是依靠品牌驅動的。

而站在今天，我們發現唯一能鞏固和驅動長期增長的動作，即【做厚品牌】，包括品牌資產的積累和品牌文化的積澱。【品牌資產】和【品牌文化】也對應芋艿和貓在《全鏈路品牌營銷操盤方法》裡的的明暗線。

先說品牌資產。

有兩個特別典型的誤區：

不少人可能疑惑：為什麼麥當勞、可口可樂這些膾炙人口的品牌，還需要一直打廣告、做營銷。

實際上，認知情況遠沒有大家自認為那麼樂觀。

一、企業自認為其消費者對品牌的認知，總是大大超越實際認知數量：

『短時記憶中的資訊衰減很快。例如，價格的記憶長度一般為3。7秒，顧客必須透過不斷的保持性複述來重新整理資訊，否則這些資訊就會丟失。保持性複述，是為了將資訊保留在當前記憶中供解決問題之用，或為了使之轉移到長期記憶中而不斷重複或複述資訊』

——by 《 百勝營銷法》

當你停止向大眾持續傳遞認知，被遺忘的速度遠比我們想得要快得多。

很多企業錯誤預估了大眾對品牌的的記憶容量，即大眾能吸收和記憶某個品牌的各種資訊——當我們面臨數千上萬的品牌時，留給每個品牌的記憶是非常有限的。

二、只要觸達或者和使用者互動過，就能產生品牌認知

很多人認為透過社群種草、透過短影片、甚至各種話題、炒作、爆款內容都可以建立品牌認知，並認為這就是積累品牌認知的更高效方法。

問題在於，我們能讓使用者記得的到底是什麼：是一個情節段子裡的產品話術，還是一段長圖文裡的植入提及？還是一次和品牌方的互動，這些各種碎片化內容在腦海裡是否可以轉化為長期記憶？

事實上，這些太容易被遺忘了：資訊環境過於冗雜、同類、同質化內容高密度輸出、資訊輸出內容多元難以統一……認為種草能夠種出品牌認知的本質問題在於：

【短時記憶容量大概只有5-9位元之間】

而如果每次講的東西都不一樣，消費者不僅無法有效記憶，還會對品牌核心產生疑問。

因此，認為品牌認知人群是幾個話題、或若干次種草能完成，是一個顯而易見的誤區——違揹人腦接收資訊和儲存資訊的客觀規律。

無法濃縮在一個絕對可控的最小資訊單元裡，無法確保每次傳遞的資訊是高度一致的。

平臺包裝出來的“認知人群”、“興趣人群”，很大程度上，並非真正的品牌資產。

對於積累認知這件事，唯有確保

，在高頻、低干擾的環境下持續觸達，才能把短期、即時記憶轉化為長期記憶——

【最小資訊單元】

重複、保證頻次傳遞【最小單元資訊】，進行品牌認知的持續疊加。

蘋果持續在影片網站做投放，去年愛奇藝投放量達到4。5億，沒有任何植入或者劇情，全部是硬廣資源，保持品牌視覺和核心資訊的高度一致。

很有意思的是，在當下營銷行業，廣告作用被極大地低估——討論瑞幸的時候，無數人都在說私域運營和新品營銷，而其大手筆的廣告幾乎被忽略不計。

在整個營銷鏈路上，種草、內容營銷未必不重要，然而，當以積累品牌認知作為目的，我們必須合理而尊重規律地找到對應目標的方法。

我們再說品牌文化，說實話，在當下：

讓企業主相信品牌認知的持續複利，是難事

事實上，強化品牌文化價值和emotional層面的輸出，對絕大部分處於充分競爭市場的品牌，或者需要較高溢價空間的品牌來說，不是可選項，而是必選項。

從競爭上看，中國供應鏈如此發達，一個好產品的紅利期，通常只有3個月甚至更短，產品端的領先優勢，壁壘非常有限。這個時候，使用者選擇的感性偏好就異常重要——

讓企業主相信品牌價值和文化的建構意義，簡直是玄學

如果能和使用者產生連結能力和情感共振，即使在沒有紅利的時候，也會認為『是和自己有關係的產品\服務】，而非在一堆模糊無差別產品中隨手選擇。

而關於品牌溢價和品牌價值之間的關聯——文化\情感認同驅動的價值判斷（超越功能物理屬性價值），很多文章已經說得非常清楚，就不贅述了。

這一條品牌的暗線如何經營，在芋艿的課程裡《品牌明暗線操盤方法》一節也有詳細的描述，可歸為以下三個步驟，感興趣也可以專門去了解：

品牌故事的重複敘說

從0開始，

日常溝通的正規化建立

從1開始，

品牌態度的反覆強化

品牌故事、溝通風格和品牌態度，在邏輯和情感上，都應該是一脈相承，彼此自然融合。

每個行業的人，都認為現在身處嚴冬，天寒地凍，在極冷的環境裡，

從10開始，

唯一可以禦寒的『棉被』就是品牌。

所有對產品積累的興趣、好感、體驗，被一層鬆軟溫厚的棉被包裹住，被窩的熱氣不流散；哪怕有冷氣或者狂風入內（不可知的變數或風險），亦能有效抵擋。

產品內卷、渠道擁擠、流量紅利不可持續、消費疲軟——唯有品牌能夠讓消費企業扛過寒冬。

05

討論本質驅動增長的因子，我們得出以下結論：

1。使用者底層需求——

總結

2。需求在當下環境裡的變數因子——找到基礎需求的當下“牽拉力”

3。需求匹配性準確傳達和影響大眾——找

從品類拓展到需求縱深

4。建立持續使用者認同——

到理性錨點

做厚品牌

說實話，這些並不是新概念。我們也不願意去挖空心思搞一些新概念去博人眼球。

太陽底下無新鮮事。

站在今天，我們花了極其巨大的精力找各種流量紅利，各種新機會和新渠道，或者流量爭奪的種種技巧和方法，有的企業甚至80%的精力在此。

而在另外一段，看起來似乎更務虛的【使用者價值洞察】，幾乎少有人提及和關注：相比於真實的使用者，流量規則和平臺演算法更值得押寶。

然而，【超前且精準的使用者價值洞察】是已經被太多商業實踐證明，比紅利重要太多。

有人說，二者是否可以兼顧呢？

事實上，除了資源和精力分配問題，兩種選擇之間會存在本質的衝突和矛盾。

第一，產品矩陣構建和使用者管理建立，到底是使用者價值出發還是流量演算法出發？如黃海所說：“

依賴直播賣貨的基本使用者關係都很弱、很淺，因為關係都掌握在主播手裡。其實關係掌握在誰手裡誰就值錢，如果關係是由推薦演算法決定的，推進了什麼就買什麼，那值錢的就是抖音的演算法，而不是消費品公司。”

第二，關於營銷策略：

因為流量

比如當你拍一個短影片，主打【買1送N、買*送**】這些利益點的時候，幾乎都是平臺點選最高、轉化最快的方式；然而，

的反饋驅動是即時見效的，使用流量紅利的規則能馬上獲得反饋；

聚焦和傳遞【使用者價值】的角度，流量是工具，而不是讓一切適配流量模型，堅定正確的輸出，目的是超越流量競爭而獲得真正穩定的收益和健康增長模型。

我們提供了4種方法去探索圍繞使用者價值的增長機會，但真正的實踐中，是非常難的，無論是從思考邏輯上，超越個體偏好維度去探索和提煉人類最本質的基礎需求，幾乎差之毫釐失之千里（無糖可樂 VS 0糖0卡0脂），還是在使用者購買決策路徑的精準描摹和有效牽引，更不用說品牌力建立打磨的漫長艱難。

然而，本質上，商業世界的增長的原動力，一直是：

願2023在持續的艱難中，做正確決策，獲得真正可靠的增長。

共勉。