華為是如何實現管理能力的“華麗轉身”?

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產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設。”這是能夠非常經典地描述華為公司管理文化的一句話，同時也深刻地反映了任正非在企業管理理念和管理文化上的追求。

華為從1999年開始，透過管理變革成功構建了企業管理體系，實現了公司管理能力的“華麗轉身”。然而，很多企業進行變革的效果卻並不如人意。那麼，華為到底是如何做的呢?本文根據華為前高階副總裁、華為變革專案管理辦公室主任胡彥平在華營的分享內容，整理回顧了華為成功變革的一些啟示，以饗讀者。

成功變革至少需要四個層面的組織保證

變革是一項非常複雜的系統過程，如果企業要實施變革、並希望把變革的目標落到實地，那就需要強有力的組織保證，至少要做四個層面的工作：

成功變革至少需要四個層面的組織保證

第一，任何變革都是企業一把手工程，企業的一把手要對整個變革做出承諾。

組織變革往往涉及企業多個部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導委員會或變革指導小組對於領導整個變革非常重要。

第二，成立變革指導委員會或變革指導小組(根據變革涉及的範圍大小)。

如果變革專案很小，那變革專案管理辦公室可能就不必專門設立。

第四，變革專案組。任何變革專案都要有人做，企業的變革專案組，就是參加變革具體專案工作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革專案組是真正解決企業變革最後一公里的機構。

公司的變革專案管理辦公室是變革指導委員會的辦事機構。變革工作的總體協調也是由變革專案管理辦公室負責的。它的任務大體上如下：負責專案或多專案管理，諮詢合同、專案目標、進度、質量、風險以及專案預算、專案資源保證以及跟各相關方面的溝通、專案過程監控、專家及顧問的管理等。這些都是由變革專案管理辦公室負責的。公司變革專案組專門負責變革專案的具體管理和實施，最重要的任務是承擔專案最終的交付責任。

對於專案組來講，它主要的任務是對專案目標的達成承擔全部責任，包括流程、質量。另外，對變革的業務目標也要承擔責任，因為所有的變革說到底都是為業務服務的。變革的結果能不能達到預期業務結果，要有人來負責任，要有人來具體落實，這個落實的部門就是變革專案組。

變革專案組還要確保解決在專案進展過程中產生的風險和變化帶來的問題，儘量減少變革對當前公司業務發展的影響。

但僅僅把機構成立起來還是不夠的。因為我們機構需要作出決策，機構還要運作，有很多程式性的工作需要制度保證。比如，公司成立變革指導小組或變革指導委員會，它由哪些人來組成？決策的機制是什麼？遇到重大變革問題怎麼做決策？決策程式是什麼樣的？決策下來的結果，變革的結果怎麼落實，都需要有正式的文件、制度、流程來保證。

還有一點與變革的組織保證也是有關係的。企業的變革實際上是一個生態系統。每一個企業在進行變革的時候，它要關注諮詢公司及其顧問團隊與企業各個層級的溝通，尤其是做大專案的時候，溝通更加重要，因為只有很好的溝通才能使整個變革過程成為一個良好的生態系統。

第三，如果變革專案比較大，有若干相關專案，且下面又包含若干子專案，那就需要成立變革專案管理辦公室或類似機構，以便從更高層面協調專案與專案之間的關係。

所謂變革的時機和節奏，就是要在合適的時機做合適的事情。就我個人觀察，企業一般會將人力資源管理作為首先進行變革的一個領域。

我們接觸了一些企業，發展到一定階段後，企業創始人和高管，首先遇到的就是對企業員工的激勵問題和績效考核問題。這些問題不解決，無疑影響企業發展。創業初期，大家憑一股熱情，希望把企業搞上去。但企業賺到錢以後怎麼來分配，對所有企業都是一個難題。因此，很多企業會因此把人力資源變革工作放在優先考慮的位置。

但人力資源變革看起來很簡單，實際上很複雜。因為一般企業很容易把人力資源變革變成一個人力資源專業的行為。如人力資源的崗位評價、任職資格、績效管理和薪酬制度等。但實際上，企業的人力資源變革必須要與企業的使命、願景和價值追求緊緊結合在一起。任何企業要想走得久遠，核心的問題是，我們所有與人力資源相關的工作能不能支撐企業的發展願景和價值追求？這是所有企業在人力資源變革過程當中最大的挑戰。

我們看到一些企業對人力資源相關領域的梳理工作做的也是很不錯的，有流程有制度，執行起來了也像那麼回事，但是不能落實到整個組織績效的提升方面。這就是一個挑戰。組織績效的提升最大的目標是什麼？是支撐企業戰略目標和願景的實現，是實現企業創始人的追求。從這個意義上來說，做得好的企業不多。

變革的時機和節奏如何把握

什麼叫企業的價值創造過程？任何一個企業，都必須要有自己的產品服務提供給市場。如果沒有好的產品、好的服務給市場、給客戶，那這個企業不可能有生命力，也不可能長遠發展。

在這種情況下，華為公司變革的二個重要領域實際上都與此有關，即研發和供應鏈。你要做好一個產品，研發是很關鍵的一個環節，是不能忽略的。你要交付一個好產品，那供應鏈是不能忽略的。

把一個好的產品及時地交付給客戶，整個合同履約過程的能力也不能忽略，等等。因此，華為公司在第二個大的階段主要做的就是關於研發和供應鏈方面的變革。

變革的時機和節奏如何把握

1998年，IBM公司顧問小組第一次來到華為。在經過深入調研之後，與任正非及高管團隊進行了兩天的管理研討。兩天的研討形成了華為公司的價值創造網，並明確了其中五個最重要的核心價值元素：產品穩定性；滿足目標客戶群的功能需求；具有競爭力的價格；客戶投資保護；為客戶提供及時有效的售後服務。

這五個核心價值元素，是所有企業都會遇到的問題，也是管理上的一個常識，同時正符合和體現了華為公司“以客戶為中心”的管理理念和管理文化，所以當時一下子就被任總和華為公司高管們接受了。但同時又提出了一個很嚴峻的問題：如果華為要在這五個方面都要做的很出色，必須要有強大的能力來支撐，這個能力實際上就是企業的管理體系。

從那一刻起，華為就根據這個價值創造網不斷的推進管理變革，並透過管理變革，把一些非常重要的管理體系逐步地構建起來。IPD（研發管理體系）和ISC（供應鏈管理體系）這兩大管理體系的成功建立正是為華為公司構建了強大和健康的組織能力。為什麼說不只是強大，而且是健康的？如果一個企業把自己的成功、自己的發展建立在個人英雄主義的基礎上，那麼這個企業是不健康的。在搭建好管理體系之前，華為公司的發展可能還是依賴於少數人的能力和成功，但在管理體系建完以後，華為公司的組織流程化得到了具體落實，擺脫了組織對個人的依賴，實現了“去英雄化”的目標，因此管理文化也變得更加健康。

變革的其他著眼點，建議考慮企業的價值創造過程。

華為管理變革至關重要的兩大體系的構建

當年IBM公司提供給華為公司的七個診斷意見之一就是“流程被部門割裂，沒有貫穿到整個價值創造過程中”。當時顧問非常重要的工作就是去看割裂在各個部門裡面的流程的合理性，然後將其整合在一起，變成一個端到端的大流程。

華為管理變革至關重要的兩大體系的構建

一個軍隊去打仗，如果失敗了，隊伍中可能產生很多英雄嗎？顯然不可能。只有把仗打勝了，才會產生很多英雄。因此，一定要借鑑業界的最佳實踐，關注全域性最優，而不是區域性最優。並以此作為目標，建立一榮俱榮、一損俱損的考核機制。

華為系統搭建IPD、ISC兩大管理體系的經驗也給我們帶來了幾點非常重要的啟示:

除上述兩點之外，這個大的流程還要實現閉環管理，即“結果”最後要回到“源頭”上，檢查是哪個環節出了問題導致效率沒有達到目標。

在這個工作完成之後，華為公司2007年開始做公司的財務管理變革和市場管理變革。把財務和市場的管理變革放在研發和供應鏈之後，為什麼？我剛才說，任何一個企業，有兩個大的過程不能忽略。一個就是你怎麼創造價值，再一個過程是什麼呢？是企業的價值實現過程。

你把東西交給客戶，把服務給了客戶，然後你要從客戶手裡把錢拿回來，這就涉及公司的整個財務系統怎麼管？能不能及時收回款，回款週期多長，你是不是有大量應收款或是說你的產品服務給了別人結果錢收不回來。這樣企業就麻煩了。

1、全價值創造過程管理

華為公司在做完了產品研發和供應鏈兩個變革專案之後，就轉到了財務和市場與服務體系的管理變革，目的也就是要實現高效的價值實現過程。

內容編輯丨孟琦

本文根據華營授課內容整理，轉載請註明出處

2、全流程績效考核

3、形成閉環，迴圈改進

企業追求的目標是，產品和服務要在第一時間交給客戶，讓客戶滿意並付款。因此，市場和服務體系，加上財經體系就是企業的價值實現過程。光有價值創造過程沒有價值實現過程，企業是活不下去的。

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