供應商管理庫存（VMI）的庫存水位如何設定

最低水位線什麼意思

VMI是

供應商管理庫存

的縮寫，最早在零售行業出現，由沃爾瑪和寶潔於上世紀80年代率先匯入。這些年來VMI被廣泛採用，成為採購方降低庫存的重要工具。但是，因為計劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應商造成損失，也嚴重影響到採購方。

簡單地說，VMI就是根據庫存的最低水位、最高水位和需求預測，由供應商自主安排補貨，包括補貨數量和補貨時間，目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間，達到一定的服務水平（有貨率）。在VMI運作中，供應商得到的指令就像這樣：這是給你的預測，比如每週100個，實際庫存不要低於最低，比如說200個，但不要超過最高，比如說400個，你自己安排生產、配送吧。

圖1：透過需求預測、最低和最高庫存目標來設定VMI

最低庫存、最高庫存水位是VMI順利運作的關鍵。那麼，它們是如何設定的呢？

讓我們先看最低庫存Min。最低庫存目標（Min）其實就是

安全庫存

。理想情況下，供應商按照既定的預測定期供貨，客戶按照既定的預測消耗，兩者都沒有變動性，兩相抵消，實際庫存應該高於或等於Min。但是，不確定性是不可避免的，有時候需求會高於預測，有時候供貨會遲到，實際庫存就可能低於Min。

最低庫存Min是VMI的警戒線。在設計良好的VMI系統，一旦手頭庫存低於Min，客戶的資訊系統會自動給供應商催貨指令，比如黃色警報；而一旦庫存為零或接近零，那就是非常嚴重，黃色警報變成紅色警報。這些都可以透過電子商務系統直接傳遞給供應商。供應商也可在電子商務平臺上隨時監控整體庫存的情況，比如所有的料號中，百分之多少的料號庫存處於最低和最高庫存之間，百分之多少的低於Min但高於零，百分之多少的庫存為零。採購方也可圍繞這些設定相應的績效考核。比如臺灣有個半導體制造商，要求供應商的VMI庫存每月98%的情況下高於Min，他們是每天統計一次庫存水位。

從理論上講，最高庫存Max = 最低庫存 Min + 週轉庫存 + 補貨量。這裡的週轉庫存是補貨週期內的平均需求，補貨週期主要是運輸時間及入庫驗收，而不包括供應商的生產週期（這裡的假定是供應商按照需求預測生產，庫存已經生產好了）。細心的讀者或許已經注意到，最低庫存Min + 週轉庫存就是再訂貨點，為什麼還要加上個補貨量呢？我們可以這麼想：假定供應商是隨時監控庫存水位，並安排補貨，所以任何時候，VMI的在庫與在途庫存之和都大於或等於再訂貨點；當庫存處於再訂貨點時，供應商就安排補貨，傳送一個“補貨量”（其實就是經濟訂貨量）過來；最糟糕的是這段時間客戶沒有任何消耗，等這批貨到達時，庫存就達到Min+週轉庫存+補貨量，這就是最高庫存Max的水位。

實際操作中，最高庫存Max的設定要綜合考慮經濟訂貨量、需求預測、倉儲空間、補貨頻次、供應商的執行能力等多個因素。經濟訂貨量越大，需求預測越高，供應商執行能力越弱，Max也就越大；倉儲空間越小，補貨頻次越高，Max也就越小。在資料分析和經驗操作的基礎上，有些公司採取簡單原則，比如把Min的1。5或2倍定義為Max，也是種不是最科學，但直觀、易溝通的做法。

作為客戶，你也不想讓Max太大，讓你成為供應商的倉庫，這樣供應商的倉庫一旦不夠用了，就把大量的貨送給你；或者說供應商一下子生產半年的量，一股腦都送給你。當然，你也不能為了追求所謂的“精益”或者單純節省倉儲面積，把Max設得太小，導致供應商的送貨頻次大增，增加補貨的運營成本。

在一些北美公司，Max跟客戶的最大庫存責任有關。比如有個公司規定，公司對供應商的庫存的負責，以後用不掉的話要給供應商付錢，因為那是為公司準備的，不光是成品，還包括部分過程庫存——為了維持Min/Max的庫存水平，供應商必須有一定的過程庫存。但是，在該公司，庫存責任不得超過Max的兩倍。在這個公司，Min一般是3周到4周的庫存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的庫存，那麼兩倍的Max就是12周到16周的庫存，大致一個季度的用量。這是公司的責任上限，實際責任還得取決於雙方的談判協商。這是在出現呆滯庫存的情況下，限制採購方承擔的風險，同時也提醒供應商，不要一下子生產太多，到時候用不掉來找我要錢；或者明知消耗不掉的情況下，還不管不顧地生產、發貨，最後形成呆滯後找我索賠。

從理論上講，最大的庫存責任取決於最高庫存Max、最低庫存Min和供應商的生產加補貨週期。比如供應商的生產週期是6周，補貨需要1周，這意味著它週轉庫存是7周的用量。再假定Min是3周的庫存，那加起來就是10周的庫存。實際在庫庫存會處於Min和Max之間，這意味著又得加幾周的庫存。當然，這並不是說採購方對所有的這些庫存都負責，因為對於過程庫存，在處於特定階段之前，可以加工或返工成別的產品；對於標準化、通用化程度高的成品，供應商也可能賣給別的客戶。此外，這裡沒有考慮到供應商的原材料。如果原材料是為採購方專門定製的，這部分的風險也要加進去，以全面評估VMI的庫存風險，從而評估設計變更、客戶需求變化可能造成的影響。

講到這裡，還有個根本的問題沒有回答：VMI情況下，究竟誰應該制定需求預測、設定最低和最高庫存目標？簡單的答案是：

誰處於最合適的位置，誰就做這些

。這也是供應鏈上任務分工的一個基本準則。比如你是個製造商，VMI物料是供你專用，其需求取決於你的生產和銷售計劃，這些計劃任務自然就該由你做，因為你的供應商離需求更遠，沒法預測得更準。

但是，如果你是個大型裝置供應商，比客戶更瞭解裝置的執行和備件需求，這需求預測、庫存計劃就該由你來主要負責，客戶負責協助工作。也就是說，資料分析由供應商做，比如需求歷史、裝機量等；職業判斷由客戶協助，比如產能利用率的變化、裝置的升級換代等。兩相結合，完成“從資料開始，由判斷結束”的計劃流程。

作者：劉寶紅 來源：供應鏈管理專欄