簡單有效的績效考核方式

我先跟大家分享一下績效考核對管理的意義。

很顯然績效考核，對於我們企業管理者來講的是一個非常實用的管理方法，有了績效考核，就多了一個指揮棒指到哪裡哪裡亮。一般來講，我們講的這個基層的員工都是靠這個管理者提供的紀實的或者長期的激勵激發動力，所以這個績效考核對企業管理來講，無疑是非常重要的。

但是今天老才要從兩個方面來跟大家講，它有好的一面，就是能調動員工的積極性；但是績效考核，也有比較差的一面。其實有很多弊端，最大的弊端就是我們不能用績效來代替管理，績效考核和企業管理是兩碼事，管理的事情是要靠管理經驗和管理技能來解決的，不是有了績效考核就是萬能的。

大概想跟大家說的就是我們的績效考核方案不易複雜，有很多企業，本來公司不大，但是績效考核方案，弄的特別複雜，這樣就讓我們的執行效果會打了折扣。

還有就是我們績效考核方案，設計的過於複雜，指標太多。指標多的結果就是我們的考核人員，他抓不到重點，不知道怎麼去做才能夠提升自己的績效，所以相對來講，太複雜的方案，不太適合我們中小型企業。

那麼利弊都跟大家分享了。什麼績效考核方案？準確的講，它是一個三級方面，全面我們的有組織架構，然後由我們整體的重法。接下來才是技巧，考法。在解決績效考核方案之前，我們要對組織架構進行梳理，要對薪酬進行梳理，第三步才能做到績效，如果我們的薪酬結構不夠合理，那麼績效考核也無從談起。

實際上績效考核的關鍵點的是在績效上面，也就是我們實時考核的目的是為了提升績效，這個績效不是錢的意思，而是企業的經營目標。企業的經營指標，我們要把它理解成業績，那麼這個業績我們要轉化成工人領的工資是需要有一個薪酬制度的，所以我們很多企業把這個績效方案和薪酬方案混為一談。因為這個跡象就是員工該拿的錢，其實這是一個誤區，那麼它的原意是指企業的經營成果，就我們實施績效考核方案是為了讓企業實現經營目標，這樣才能夠有意義，所以這個理解不能出現偏差。

那麼到這裡，我們清晰啦，就是企業先要組織架構清晰。然後薪酬制度合理，在接下來才能談到績效考核方案的一個設計，這個是企業管理裡面的第三步，也是相對來講比較具體比較落地的。

在講這個內容之前，我還要特別強調一下就是我們績效考核方案是必須分崗位分人員的。那我們汽修行業呢？為什麼績效考核這麼複雜，原因就是我們的崗位分的特別具體，崗位特別多，三十個人有二十個崗位。所以他在這個績效考核方案就比較複雜，比較難設計了，這樣管理的難度也會增加。所以相對於我們綜合性汽車維修企業來講，我們的績效考核方案必須要分不同的崗位，分不同的員工來設計，所以他是比較複雜的。

舉個例子來說明一下，績效考核方案我們的中層管理人員和一線的員工，這完全是不一樣的思路。就是中層幹部高層幹部，一線員工他的績效考核方式是完全不一樣的，這個大家必須要接受，就是你的績效考核方案要分崗位，員工。那麼簡單說，綜合修理廠的績效方案難做，就是因為他特別複雜，你要考慮各個崗位的。那每個崗位設計一套可行的一個方案，加起來了就相對來講比較多，相對是比較複雜的。

我們一分為二的從邏輯的角度來講，就是想要把它分成兩部分，那麼第一部分就是我們的一線的員工，第二部分就是我們管理人員，也就算一線員工和管理人員兩個部分來看待這個問題。

我先說管理人員。管理人員它的特點，是能力比較強、忠誠度要求比較高，對他的綜合素質和綜合能力要求也比較高。所以我第一個觀點就是對於管理人員來講，績效考核不是重點，重點是如何調動他的積極性。所以從這個角度來講，我們管理人員他的大部分薪水應該是固定的，具體來講就是百分之七十左右的工資都是固定工資，然後只需要拿出百分之三十來考核就可以了。我可能是底薪很低，考核很高，那麼他是反過來的，底薪高，考核少。

再加上它的一箇中長期激勵。比如說年終分紅，這個員工合夥人都是中層管理者所考慮的。其實他是高底薪，他的能動性是靠我們管理人員調動起來，而不是靠你的薪酬制度調動起來了。簡單的說所謂你的總經理董事長讓他真正管就是我們的中層管理幹部，那麼你的管理能力，你的管理水平也間接的影響了你。管理層員工的這個技巧，他大部份是透過這種工資也就是薪酬制度裡面百分之七十左右都是固定的。百分之三十是一個考核，所以這個考核相對來講就是比例要少一點。

第二個就是我們基層的員工，那麼基層員工恰恰相反，我現在特別倡導就是我們的零底薪，就是為什麼要零底薪呢？因為只有零底薪，你才能夠最大程度的調動員工的積極性，讓他的所有的業績都能和他的工資掛鉤，這樣就把績效考核發揮到最大的程度了。所以這裡面基層員工他的出發點和我們中層幹部是完全不一樣的，他是反過來的。那麼中層幹部大部分是固定的，相對來講一小部分參與考核，但是基層員工就是沒有底薪全部都參與考核，這樣是比較成熟的一個考核方案。

好我們剛才談到了管理人員的績效，他佔公司比重工資並不高，這裡跟大家分享一下，現在我還是建議我們中層管理幹部要形成一個團隊，透過團隊來考核這個效果比較好。什麼叫集體的去考核？就是考核他全場的經營成果，這樣才能夠形成團隊的奮鬥，那麼你單獨去考核一個崗位是不太好考核的，往往你在指標設計的時候就會有失偏頗，就會影響到整體的績效考核方案的實施。

我們強調的中高層管理者要拿集體的一個績效，那麼這個集體的績效還是體現在他的這個年終獎金，季度目標獎，每個月的目標獎勵等等，那麼我建議是這樣的方式。

舉例說明，我們的這個服務經理，車間主任，配件主管，這是常規的三大主管。可能包括我們的廠長等等，一般來講的有四到五個人。這幾個人的工作崗位是很重要的，它直接決定了我們企業的經營業績。所以作為總經理來講，把這五個人形成一個領導小組，他們經常開會，經常一起商量問題，研究問題。她們工資以外的這個考核，最好是能夠和總業績掛鉤。

比如說我們企業有五個中層管理幹部，那麼除了每個月每個人的基本工資之外，還有一部分是我們的考核工資，那麼這個考核工資是直接和業績掛鉤，這個業績就是我們的產值，毛利潤。這些直接的結果性的指標，這樣才能讓你的管理團隊最大程度的發揮作用。

比如說，一共五個人，我們產值目標定下來，毛利率目標定下來，費用佔比定下來，這三個都定下來，實際你的運營利潤是能夠算測算出來了，那我在這個運營利潤裡，拿出來一塊來給大家進行這種分紅的方式來激勵，這種方式是能夠最大程度的調動管理人員的積極性，能夠最大程度的讓我們企業的管理人員形成這種主人翁意識，那麼實際它就已經成為股東，這種方式我是比較推薦的。

具體操作的時候是這樣的，你先要測算他們所佔的比例，最容易犯的錯誤是直接拿業績，那我們這個管理團隊也是拿業績，但是業績不是指產值。而是我們的毛利潤，那毛利潤的百分比拿出來多少來做一個獎金池，這個獎金池包括月度、季度、年度三部分。那麼獎金池做出來之後我們根據崗位和資歷的不同，我們確定這個百分比。這個百分比比如說，五個人加起來是百分百。但是這五個人還有多有少，有大有小。有的很重要可能拿到三十四十，有的一般重要可能達到百分之十，這個都是有可能的。

那麼，這樣我們在月底發績效的時候就比較容易發，大家盯著這個產值、毛利率把它都釘牢了，毛利率出來之後我們按照一定的比例做出來這個月度的獎金，這個獎金池我們卓越運營團隊可能是五個人六個人，他就有這個享受月度分紅的一個資質。那麼就按照它所核定的比例發工資。那比如說配件經理、財務經理，他們一般都是百分之十左右。因為他們相對來講對於業績的影響屬於二線管理崗。那一線管理崗，比如說你的服務經理、車間主任他的佔比較高一些，這樣加起來是百分之百把錢分完。

除了月度我們還要考慮設季度獎，年底也有年終獎也基本上我們會把管理團隊把它放到一起做這個獎金池。這裡邊要有扣分的一些機制，我們每個崗位會有一些負責的一些指標，那麼這些指標沒有完成，會有一些懲罰性扣分機制。那麼一般來講，這樣的一個方案是比較可操作性的。所以最好是以團隊的方式。

第二個要跟大家講的就是不同的一線生產崗位，我們要做不同的績效考核方案。

一線業務崗涉及到業務部門的，所以一般我建議的是實現零底薪，逐步實現零底薪，那麼零底薪怎麼去考核？那麼這個服務顧問拿的工資和接車臺次有關，和產值有關，單車產值有關，就是三個大目標。然後除了這個產值之外，我們服務顧問的還要考慮這個單項推廣的情況。比如說我們，單相推廣的完成情況會有一個單獨的獎勵，那麼重點業務的一個情況這個也會有一個獎勵。這兩個獎勵對員工來講非常重要。

這樣服務顧問就很容易計算自己能拿到的工資標準。比如說舉個例子，這一臺車有兩塊錢，那麼單車產值我們公司提多少錢，然後配件產值提多少錢，一般都是千分之五，百分之一，這樣的一個比例。這個要根據我們具體的業務量，因為每一家情況千差萬別。我這個數值你可以去調的，做調整這樣，他每個月拿到的工資是很容易測算出來，計算出來可以最大程度的調動他的積極性。

除了這個之外呢，那麼我再舉個例子，就是我們的車間技師那麼車間技師呢也是一樣的。我們每個月他會有完成的這個產值情況。維修的臺詞情況，還有就是單向推廣的情況，我們要根據這幾個方面把他的工資標準了，做出來。怎麼這個做的方法呢，也是跟前面一樣是要根據我們過去幾個月的一個平均值。讓他拿到一個比較合理的。薪資標準，那麼我要特別強調這裡邊工時拿多少合適啊，配件拿幾個點合適。那麼差，老師。每次都要。跟大家去講。這個比例多少合適要根據你廠的情況來設計啊，每個廠的情況差別非常大，只能做一個參考，但是還要根據企業的實際情況來。

那麼以上的就是我們分別對管理人員和一線的生產人員方案。在做這個績效考核方案的時候，有一些注意事項。當然前面說的還是相對來講比較簡單粗暴。這個也是我一直強調的就是簡單粗暴，才能有效。因為你連安全專員都沒有，有沒有一個專門的人去做，這件事情做太複雜的方案就沒有意義了，。如果企業比較大也是可以做的，那麼我要特別強調這裡有一個考核的導向。

績效考核，很顯然他的導向是為了提升技巧。那麼說得更直白一點就是你的績效考核是為了讓大家能夠更努力的做事來賺更多的錢，而不是為了去降低他的工資。考核的這個出發點，我們一定要特別強調一件事情。我們做最小考核的時候實際上是有三重導向的，那麼第一重導向就是企業要賺錢，所以財務指標必須要核算，也就是我們做績效考核方案，我們歷史的資料和我們的經營目標，這個必須清晰。我們很多企業績效考核失敗了，失敗的原因是什麼，可能太複雜，可能我們的目標不合理，這樣你是沒辦法做的。

除了這個目標導向之外，那我要特別強調就是我們要堅固我們的客戶滿意度。比如說，舉個例子，你增項的這個考核就不易比重過大。因為如果增項過多，客戶滿意度會下降。所以我們必須在考慮業績的前提下，還要考慮我們的客戶滿意度。所以你才做績效考核方案的時候就注意這個導向性的事，讓員工做更高的客戶滿意度。

除了這個客戶滿意度之外，還要特別強調這種流程的執行。那麼流程的執行，最好也納入我們的考核裡面去，比如說我們的工單簽字，工單完整性，還有就是我們對流程的熟練程度有沒有差錯等等，都可以出現在你績效考核方案裡面。我們可以作為評分的一個依據和參考的標準。所以相對來講這個三重導向很重要，要有目標導向，客戶滿意度導向，流程執行的導向，這個三個導向就決定了我們的績效考核能不能長期堅持下去，咱們能不能取得比較滿意的效果。