客戶成功，怎樣才能不淪為雞肋？

SaaS行業有個說法，整個收入的90%，來自客戶成功階段。但有些SaaS公司的客戶成功，成了一個投入產出比不高的業務。為什麼呢？本文作者對此發表了自己的看法，與你分享。

最近接到較多的客戶成功諮詢。很多CEO問我：戴老師，你到處宣揚客戶成功有多麼重要，我招這麼多CSM真的有用嗎？為什麼沒看到效果？是哪裡做得不對？

這個問題比較複雜，我力求簡單地幫大家梳理一下。

01 客戶成功真的開始成為雞肋了？

實際上，不少SaaS公司當初決定建立客戶成功團隊時，還是迫於行業輿論或者跟風，以證明自己是一家正經的SaaS公司。

錢多的時候怎麼都好說，因為客戶成功是公司的一個面子；現在錢緊了，還是先顧裡子吧。

其實多數人還是能理解客戶成功的重要性和必要性，畢竟按照SaaS行業的說法，

整個收入的90%，來自客戶成功階段

。

然而，所有投資都需要ROI來衡量的，客戶成功也不例外，講其它理由都沒用。

既然NRR可以衡量客戶成功的績效，很多CEO就有一個疑問：在投資客戶成功前後，NRR並沒有明顯變化。也有人用比NRR更直觀的流失率（churn）觀察，發現改善也不大。

一個更尖銳的問題是：即使這兩個指標有改善，也沒法證明是客戶成功團隊的成果（這個功勞常常歸於產研團隊）。

一家公司的CFO曾經問我：銷售部門可以背銷售成本和營銷成本，客戶成功部門輸出有限，但成本不低，他們的成本誰來背？我說：他們可以產生續費收入；CFO反問：續費不是合同約定的嗎，怎麼證明是客戶成功的產生的？

這樣看來，有些SaaS公司的客戶成功，確實成了雞肋，一個投入產出比不高的業務。

02 客戶成功也可以複製？

國內對客戶成功的認知，主要是海外SaaS公司的成功經驗。除了各種碎片化的知識和資訊，還有一部分認知是來源於各種資訊，或者看書學習。

對於客戶成功職業從業者來說，雖然這些都是必要的，但也必須認識到：

海外的這些經驗或原則，通常是針對成熟的SaaS公司，說的是從1到N階段的事。

而很少提到從0到1階段的客戶成功該怎麼做。

個人覺得，目前客戶成功的作用被過分誇大了和拔高了，脫離了業務的實操屬性。如果你真按著那些原則去做，就會發現：這樣的客戶成功不但投入巨大、過程複雜、耗時費力，關鍵是效果並不明顯。

這可能是把客戶成功做成雞肋的重要原因之一。

03 客戶成功也需要成功邏輯

其實客戶成功沒有那麼高大上，你只需遵照一個最基本的邏輯，就能看到可以量化的效果。

這個邏輯也非常簡單：

在簽約後，確保客戶

完全採用

（

Adoption

）

你的

解決方案

；

並在

下一個

訂閱期之

前

，

透過

使用解決方案

，

實現

客戶的業務成果（Business Outcomes）。

執行這個邏輯之前，需要理解兩個重要的概念：業務成果和採用。前者是個業務概念，後者是一種技術方法。在英文書中經常能看見這兩個詞，翻譯過來之後很容易被忽略。

業務成果如果用大白話講，就是

你能幫助客戶達成什麼業務目標，是賺錢還是省錢，亦或是達成了KPI，也就是平時所說的價值實現

。

這個道理不難理解，如果沒有業務成果，客戶成功也就失去了存在的意義。因為不知道客戶的業務目的是什麼，也就談不上如何幫助他們實現。

實現業務成果是目的，而採用是必要的手段。

所謂採用，並不是說告訴使用者怎樣使用你的產品；而是指客戶按照你設計的邏輯路徑，透過正確運用解決方案，實現業務目標

。

採用這個業務環節有多重要？我通過幾個實際的諮詢案例說明。

我為一些SaaS公司做過關於功能使用度的調查，發現相當大一部分SaaS，其功能使用度不到10%。意思是假如這個產品有20項功能，但被完整使用的不到2個。顯然這麼少的功能組合，很難幫助客戶實現什麼業務成果，或者說使用者沒能正確運用你的解決方案。

因為採用問題，客戶在下一個訂閱週期中，基本不會續約。

除了對的業務目標和正確的採用，

還有一個時間視窗問題

。

行業內資料分析表明：在簽約後的30天和90天，是兩個流失風險點。這可以解釋為：客戶的耐心有限，如果他們發現達成業務目標無望，就不會花更長時間去反覆嘗試。

很多流失客戶看起來是在下一個訂閱週期前流失的，但如果你從後臺資料看，可能第一個季度之後就已經棄用了。

綜上所述，我們可以得出結論：

對於從0到1的SaaS

業務

來說，其

增長

完全

依賴於

解決方案

的採用

水平，以及客戶業務

價值

的

實現

。

04 流失，客戶成功的績效殺手

正因為海外SaaS的成熟性，所以它們客戶成功的重點是擴充收入（expand），才能保持NRR處於高水平。

但國內SaaS公司客戶成功的重點，在於防止流失

。

從整個客戶生命週期看，流失主要有兩個出口：一個是客戶落地的初期，一個是訂閱疲勞的後期。良好的採用，解決了初期的流失問題，對功能使用度分析，可以評估和量化採用的效果。而透過資料分析預警，可以及早發現有流失傾向的客戶。

再合理的業務流程，如果沒有對的考核，也不會起作用。

現在各家的CSM考核比較亂，有的考核回款率，有的考核續約率，有的考核流失率，有的考核服務量，還有的考核服務的熱情周到。

這些指標都有個共同的問題，即它們都是對結果的考核

，這對客戶成功來說，沒有多大意義。

其實做好關鍵指標的考核，就可以大幅提升客戶成功的績效。

首先是採用的考核指標

。分析新客戶30天、90天的使用度指標偏離，以及在這兩個時點上的使用度陡降特徵（流失傾向）。

其次是對挽留率的考核

。考核流失率之所以沒有意義，是因為客戶已經無可挽回；而挽留率是指出現流失傾向，及時採取挽留措施，避免流失發生。

雖然在客戶成功業務流程中，有很多可以提升績效的環節，但是

採用和挽留是是兩個業務價效比最高的抗流失方法

。在我們的資料分析中，透過及早干預，採用階段的流失率可以控制在15%以下，而挽留成功率可以做到50%~80%。

這是個什麼概念呢？CSM可以自己計算一下。

最後說一下采用的效率問題。在短時間內把採用階段的流失率降下來，需要耗費大量CSM的工作量。利用數字化採用平臺（Digital Adoption Platform，DAP），可以節省大量的人力，並提升採用的水平。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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