為何企業費盡心血選拔和培養出來的人才沒有達到績效？

任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。近年來，員工能力的開發得到越來越多企業的重視，為有效提升員工能力，許多企業相繼開始嘗試構建基於能力素質模型的任職資格機制，以期選拔和培養出符合企業需要的優秀人才。根據多年從事人力資源諮詢服務的經驗，華恆智信人力資源顧問公司發現，大部分企業的高素質員工沒產生高績效成果。

為何企業構建起來的能力素質模型沒有促進績效的提升？為何企業費盡心血選拔和培養出來的人才沒有達到預期績效？華恆智信顧問團隊認為出現這一問題的原因主要有以下幾點：

1、企業對

能力素質模型

的認識不足，匯入的目的過於功利，匯入的過程過於孤立，素質模型得不到其他企業管理模組的支援。

2、能力素質模型關注的是

隱形的和潛在的能力

，潛質的存在與潛質的發揮並不是一回事，正如人作為資源，只是一種客觀存在，並不能和價值創造劃等號一樣，高素質不等於高績效；

3、能力素質模型關注員工

未來和長期能力

的提升與發揮，對於當前員工素質能力的提升並不產生積極的作用；

4、儘管能力素質模型擁有完整的一套理論，但因為它起源於公共組織中外交官的選拔，對在企業中如何與其它管理體系對接，如何在企業中發揮作用等問題，其理論本身並沒有給出

可具操作性的實施方案

；

5、能力素質模型相對靜態，並沒有涉及到

員工行為

層面。

為了解決上述問題，一些企業相繼引進了任職資格管理，在某種程度上，此舉彌補了能力素質模型的缺陷。雖然任職資格管理解決了員工能力開發與管理的問題，但在企業實踐中仍然存在如下問題。

1、實施任職資格管理的目標不清晰，缺乏戰略導向和統一的規劃

很多公司在實施任職資格管理的時候，往往關注的重點是任職資格本身，沒有認識到任職資格管理具有戰略導向的本質，員工能力的開發和行為的改善是任職資格體系的初衷。很多企業未能認識到這一點，以為實施任職資格管理只是完善人力資源管理的一部分工作，並未從戰略高度上給予重視。這直接導致任職資格管理工作的目標錯位，當然也就不可能從企業戰略目標出發制定系統的員工能力開發規劃，明確員工能力開發目標、開發原則、開發方法等。也不可能構建起完善的任職資格管理體系，成立統一的任職資格管理組織機構，任職管理與以往的傳統管理方式一樣，仍然是各自為政，所有這些都有違背任職資格體系本身的理念，使任職資格體系的實施效果大打折扣，為任職資格管理匯入的失敗買下了伏筆。

2、職位分類分層未體現員工能力開發原則

很多企業在設計職位類別和層次時，過於隨意，類別及層次或多或少，導致員工職業發展通道吸引力不足，激勵作用不明顯。對企業來說，職位族的分類、分層要考慮行業的特點，考慮企業戰略對人才的要求，應進行戰略規劃和組織發展規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。只有這樣才能使任職資格管理的目標更清晰，員工能力開發工作的針對性更強。

3、員工任職資格標準的適應性和可操作性不強

目前，在企業任職資格等級標準的建立過程中，存在著標準界定不清晰、標準過高，脫離企業實際等兩個主要問題。很多企業在制定任職資格標準的時候，一味地照搬照抄標杆企業的指標，完全不考慮企業的實際情況，任職資格標準的適應性和可操作性不強直接導致任職資格管理與企業運營管理實際脫節，難以真正體現任職資格體系的戰略價值，最重要的是這種務虛的任職資格標準根本無法推行和應用，及時勉強實施也發揮不了實質性的作用，只會徒增企業內耗。

4、任職資格管理體系缺乏能力導向的激勵體系的支援

很多企業在實施任職資格管理的時候，目標通常都是希望以此提升員工能力，規範員工行為，使員工更職業一些，最終實現組織績效的提升和組織目標的實現。但我們看到，很多企業一方面投入很大的資金和精力去設法提升員工能力，但同時，企業內部卻實施著不以能力為導向的激勵機制，無論是薪酬福利、還是獎懲晉升等都是自成系統的。

這種情況往往使得激勵的針對性和及時性差、不同任職資格等級間的激勵差異不明顯，有時，任職資格等級上升了，薪酬福利水平等方面並沒有及時調整，往往要等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象就是：任職資格不重要，是否達到或超過任職資格標準並不重要，不同的任職資格等級之間在薪酬福利、職業發展等方面並沒什麼差異。這在客觀上造成了幹部員工在貫徹實施任職資格管理方面的動力和壓力不足，任職資格體系吸引力的下降。同時，很多企業在權利、榮譽等非物質激勵手段方面還存在分配不均，向管理通道傾斜的問題，造成專業通道的吸引力不斷下降。此外，還存在激勵手段不夠豐富，體系化不高，激勵政策的透明度較低等問題。

5、缺乏系統性的員工能力開發配套體系設計

以員工能力開發為核心目的的任職資格管理體系能否成功實施，取決於企業是否在更高層次上進行系統規劃，取決於企業人力資源管理體系其它系統與其銜接和配套是否健全，員工招聘與配置、績效管理、人才開發、薪酬激勵等相關係統是否可與任職資格管理體系有效銜接。很多企業對任職資格體系賦予了很高的期望，希望這一系統可以幫助企業提升員工能力，提高競爭力，但往往由於配套體系不夠健全，這種希望最終成為泡影。

上述問題的存在說明企業界對任職資格體系的認識還存在不小的誤區，對任職資格體系的推行給企業帶來的影響認識不足，這一方面告訴我們企業在實施任職資格前必須先想清楚實施任職資格體系的目的是什麼，並反覆推演實施後帶來的影響可能有哪些。同時，也告訴我們，以任職資格體系為基礎的員工能力開發不可能是一蹴而就的，需要一個長期的過程，企業應採取從實際出發，分階段，有重點，逐步實施的原則。

另一方面，一旦我們下決心要推行任職資格體系後，企業必須展開積極的準備工作，包括積極做好關於任職資格體系的宣傳貫徹工作，做好任職資格體系推行所需的組織和文化變革準備工作，做好任職資格體系推行所需的配套系統建設工作。企業需要牢記的是，片面的認識，盲目地推行不只是會導致一個管理專案的失敗，同時，會對整個企業的運營帶來廣泛而深入的負面影響，甚至直接導致企業的衰敗破產。

總之，隨著國內市場化程度日益加深，競爭程度越來越激烈，企業越來越需要構築核心能力、改善組織能力、提升員工能力。而在這幾項能力當中，員工能力在某種程度上具有決定性的作用，很多企業都是透過員工能力的整體提升，實現了內生核心能力和組織能力的構築，實現了企業的可持續發展。而任職資格體系的推行恰好可以幫助企業實現員工能力開發的目標，可以說任職資格管理是開發員工能力的有效途徑。