認識時間的有限性，讓共贏合作真痛快

今天，我們討論一個話題：共贏的信念開關，是資源的有限性，別的資源都好破，如何破時間的有限性？

首先，我們先作一個假設：假設時間足夠多，你是否還有其他不去執行的原因？這個假設可以過濾掉人們是不是確實因為時間因素無法將共贏落地。時間是用來做事情的，先確定哪些是必須親自幹、必須要乾的事，除此以外都找別人幹。我們必須承認有些事情其他人會幹得更好，我們也必須堅信那些能教會、可複製的事情由專人幹才是終得其所。

共贏和時間之間有什麼關係？為什麼在這裡講更多的是時間？

先來談談這件事的緣起。我的導師一本先生早前是在一家國際諮詢公司工作，他們的顧問業務有一套報價體系，這套報價體系是沿用一些軟體公司的報價習慣，基本是按照多少人、多少天的工作量來計算成本和利潤的，當年中國的企業諮詢業務，恰恰是跟著國外的軟體一起進來的，所以在報價方面都採用這種人天報價體系。

一本老師最開始進入諮詢這個行業，是跟隨一些業界的大公司，所以最早接受的也是這樣一套報價體系，他們並沒有考慮這套體系是否合理，反正就這麼用了，客戶也都是習慣性

的

接受。

直到有一次，一本老師陪同諮詢公司去談一個合作專案，到了給客戶報價的環節，在給出價格之後，他們非常誠懇的告訴客戶這裡面有什麼樣的工作量，每個模組需要用多少人、多少天，非常周到和詳細。對方老闆是一個相當有分量的人，人家很耐心的聽，一邊聽一邊笑一邊點頭，最後說了一句話：這個價錢沒問題，你要花的這些時間我也聽懂了，你要做的這些事兒我也認可了，告訴我，你能幫我賺多少錢？

於是現場進入了尷尬的30秒，最後這個專案沒談成。

一本老師瞬間意識到，當用自己的時間去衡量一件事情的價值的時候，很難跟客戶建立起共贏的關係。因為時間是一個有限的資源，如果在這樣一個角度上跟客戶去聊天兒，你永遠無法建立聯姻關係，因為你將無法擺脫一個本質上的博弈。

這個博弈就是客戶需要你用最少的時間幫他創造最大的價值，而你希望時間越長、你的收入越高。

那如何破這個局？其實跟客戶建立共贏的方式特別的簡單，作為顧問，你不是靠時間賺錢的，你必須要清晰

的

知道這一點，因為所有的老闆也不是靠時間賺錢的，你必須跟老闆站在同一角度，你才是一個合格的顧問。

否則，老闆這錢花得挺冤的，因為他有一大堆靠時間賺錢的夥伴，就是他的員工。如果你的價值和他的員工一樣，就即便你的時間比員工的時間更值錢，但也沒有跳脫替別人幹活的這一基本思維，你永遠無法成為諸葛亮司、馬懿那樣的帝王軍師。

那麼，如何跳脫時間的有限性與客戶建立共贏的合作關係？對於顧問來講，就是必須打通一點，你是靠價值賺錢的，你不是靠時間賺錢的，這一點千萬不能忽略。

下面，我們舉一個例子。我們用兩個企業來做對比，前提是每個企業都交了10萬塊錢的顧問費用。

一個企業你需要每天去一次，連續服務兩個月時間，但是這一家客戶的體量太小了，他的營業額只有100萬，你幫他做這一項工作，提升他15%的營業額，你只能幫他多賺15萬。

另一個企業，你只需要每次花兩個小時的時間，去兩次就可以幫他搞定。但是，如果你不幫他搞定這個問題，他可能會帶來100萬甚至200萬的風險，並且他會在他的試錯期裡多摸索半年時間。

那麼哪一個客戶才是我們值得去接的？答案一目瞭然。第一個企業我們肯定是要心懷愧疚的，因為我們沒幫人家創造那麼大的價值，儘管創造了15萬，但是人家花了10萬，我們還要每天去工作、連續工作兩個月，並且我們幫他創造這15萬，對企業來講不是完全沒有風險的。結果告訴我們，這個客戶虧了，我們也虧了，這個不是共贏，是共輸。

但是第二個企業我們只去了兩次，每次去兩小時，幫客戶減小了100萬的風險，縮短了六個月的試錯期，儘管客戶也承擔了一定的風險，但是這一投資是值得的，無論從顧問的角度還是從企業家的角度，結果都是值得的。

關於“時間的有限性”這一思維，在共贏合作這種事情上至關重要。在這裡，我們講一個真實的案例。

有一家中國企業原先是做全球市場，而中國國內市場一直沒有開發。後來，因為接受一本老師的建議，開始部署俄羅斯市場和中國市場，而中國市場因為之前是空白就缺一個領導人。

這家中國企業找到了一個在上海外企工作多年的高管，他當時的年薪是100萬，想跳槽的原因是想回到老家瀋陽，期望的年薪是50到60萬左右，而這家中國企業最多隻能給到30萬，就此雙方陷入了僵局。

後來，這家中國企業根據“時間的有限性”這一思維，認為年薪形成的並不是共贏關係，其本質和“時間的有限性”是一樣的，它是博弈關係，因為那名高管多賺一分錢，就意味著企業多給一分錢，所以從這個角度建立不了共贏。

我們都明白，企業和高管之間希望的是達到共贏。所以，雙方的話題首先應該是個共贏的話題。如果雙方保持在價值的維度進行討論，這就是個共贏的話題；一旦回到時間的討論，這就變成了對立博弈的關係。

最後，雙方共識了一個目標，如果達成的話高管的年薪將超過100萬，但是，想要拿到這個年薪，必須完成幾個指標。因為當時這家中國企業作為全球排名第二的公司，還沒辦法跟全球老大相比，也就是說，其中有一個指標，就是要在產品開發方面達到行業老大的標準。最終的結局當然是美好的，高管以20萬年薪加入到這家中國企業，透過六到九個月的研發，開發出可以對標行業老大的龍頭產品，價值呈現年薪遞增，達成銷售目標年薪超過100萬。

這個就是合作關係建立的一個很好的案例，無論是高管還是從企業，從合作者的角度，大家是靠價值吃飯的，不是靠時間吃飯的，如果合作者沒有辦法破時間的幻想，就等於你提供給對方的永遠都是降級的服務。

正是基於這樣坦誠的相對，把每一件事情放到桌面兒上去聊，雙方才形成了共贏合作的關係，最終，高管願意以20萬的基本收入進入到公司，然後與公司共同成長，去搏那個結果。

從這個案例當中，我們還能總結出共贏合作的幾個關鍵點：第一，從“真”，雙方必須是100%的真誠，否則談共贏合作就是瞎扯；第二，從“痛”，雙方所做的一切都要圍繞著“痛點”去做，也就是找準每個人的“利益點”，即每一方的需求；第三，從“快”，企業的決策要快、執行要快、觀念調整要快，而最重要的就是思想轉變要快。