HR人力資源的“望聞問切”

有人說，如果一個HR不會人力資源診斷，就不懂人力資源管理就無從開展工作，這猶如老鼠啃雞蛋——無從下口。人力資源診斷，是人力資源部門負責人一進入企業就要做的頭等大事，也是開展所有有效工作的前提條件。

從人力資源主管晉升到人力資源經理，特別是當工作從管理單一模組擴充套件到管理人力資源部門整個板塊的時候，工作方法和性質就徹底地發生了變化。你已經從技術層面轉為管理層面，關注的也不是“這個工作怎樣做好”，而是“需要做什麼工作”、“如何開展”，這就像原來的角色是“戰士”，現在已經成了“指揮者”。新接手一個企業的人力資源管理工作，最關鍵的是對企業現在的狀況有清晰的認識，然後才考慮如何對症下藥，排兵佈陣。企業，就像一個人，在成長過程中會有這樣那樣的病症，需要對其進行望、聞、問、切，經過科學分析和檢查，才能找到關鍵的癥結，然後才能開處方、階段性用藥。所以，新人力資源負責人開展工作的前提是：充分了解企業的人力資源狀況，進行診斷。

進行企業人力資源診斷，需要解決兩個問題：診斷什麼和診斷的方法。下面我們就這兩個問題分別討論。

一、診斷什麼

一個自然人去做全面檢查，需要從頭到腳、從裡到外甚至從身體到精神檢查一遍。企業也一樣，人力資源診斷的內容隨著人力資源發展的深入，很多專家列出了不同的診斷清單。根據不同的分類大致有：人才結構、人工成本與效率、人才建設；人員滿足情況、人員發展情況、人員激勵情況、工資與勞動關係情況；企業文化、員工結構、員工狀態、制度流程；招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關係；職能體系、業務體系、管控體系；高管、中層、職員。其中有根據管理方面分的，有根據人力資源階段價值分的，有根據人力資源模組分的……其實無論怎麼分都可以，只要能弄清人力資源管理現狀和存在的問題就行，前提是要儘量全面、儘量準確。只要把診斷內容列全了，我們就有了調查診斷的清單和目的。

上面所列的診斷分類或者診斷內容是狹義的人力資源管理狀況，要想對我們的決策有用，我們需要了解更多的內容，要從宏觀上把握，否則會影響將來的“對症下藥”。

由於企業的不同和個人把控能力的不同，我們的分析內容也要選擇合適的。大部分公司處於成長變革階段，診斷分類：企業發展現狀、人力資源現狀和人力資源管理現狀。

1。企業發展現狀

人力資源的作用是滿足不同階段的企業發展需要，瞭解企業發展現狀是重中之重，透過對企業發展現狀的瞭解找到企業需要解決的重點問題，同時也找到人力資源管理的方向和特殊性。這裡要重點關注以下月個方面。

①管面定性，透過行業、性質、經營特點，瞭解企業人力資源需求的特點，比如是重研發還是重銷售，是培訓多還是招聘多，是專業型還是管理型。再如，各層次人員都需要什麼型別的，年齡結構、知識結構、能力結構等有什麼要求。

②企業所處階段及主要競爭對手的差別。瞭解這一方面能夠為我們指出目標和標準是什麼樣的，與現在的差距都有哪些，這個階段的首要工作是什麼，我們需要保數量還是保質量，需要重引進還是重培養。

③企業存在的突出矛盾。每個企業的每個時期，都有一個或幾個極為突出的矛盾或短板，大部分的矛盾和短板都與人力資源管理有關（戰略人力資源），找出這些矛盾與短板是最容易的，解決這些矛盾與短板也是最見效的。

2。人力資源現狀

對企業人力資源現狀的瞭解和掌握是迅速開展工作的前提條件，也是有效途徑。人力資源現狀往往能直觀地把人力資源的任務表達出來。

①人力資源數量。這是一個最簡單但又最複雜的診斷，當一個企業有不同經營業態和幾十個分子公司時，人員一直在變化，統計難度也較大，那麼這裡的人力資源數量可以是粗略的，也可以是定編定崗的，還可以是你需要管控的（主管以上或關鍵崗位）。但人員數量的診斷，不僅僅是數字的加總，最主要的是各類人員所佔的比例結構、公司擴張需要的人員預測。

②人力資源質量。人力資源質量包括各層級的年齡結構、學歷結構、能力態度狀況、在職時間狀況、技術差異等。這一診斷是人力資源診斷的重點，我們需要在這些“健康”的表象下發現潛在的“病症”，從而認清自己的形勢和工作物件。這些方面能診斷出業務、技術、管理水平，企業發展的潛能所在，企業競爭力、凝聚力、創造力的大小等。

③人力資源突出問題。突出問題的解決是人力資源部門負責人贏得肯定和地位、快速立功的關鍵所在，是部門興亡的關鍵。這是因為這些顯性的焦點問題能讓我們輕而易舉地切中企業要害，直搗黃龍。

3。人力資源管理現狀

對人力資源管理現狀的診斷，是瞭解自己有多少資源和多大能力為企業“治病”，就是看看自己手裡都有什麼“牌”，能有多少能量。從這裡我們可以清晰地瞭解到自己的實際力量。當然建設和加強本部門，改變人力資源管理部門本身也是我們開展人力資源管理的重要工作。

①人力資源管理理念（定位）。管理理念牽涉最多的是人力資源在企業的地位和認可度，包括老闆、關鍵人員、一般員工。他們對人力資源的接受程度、認識程度決定了我們的工作是否有必要、難易度如何，大到是否得到重視和支援，小到喜歡什麼員工、招聘模式、重視的模組。其實在眾多業內專家所講的人力資源診斷中並未涉及這一內容，由於它的特殊性，我將其單獨作為“辦公室政治”問題在下一節詳細講解。

②人力資源組織體系管理狀況。如果說人力資源質量是我們人力資源診斷的重點的話，那麼人力資源自己的組織和體系現狀是另一個重點，甚至是重中之重。因為我們只有清楚了現在人力資源管理進行到了什麼程度，做了哪些事情，哪些做好了，哪些還欠缺，我們才能瞭解到下一步的工作，不至於做重複和無效的工作。這就如病人看病過程中要了解他的病史，哪裡有傷疤，用過哪些藥，進行過哪些治療一樣。主要內容是內部管理制度的有效性和完整性、管控模式情況、內部職責及分工情況等。

③人力資源從業人員能力狀況。針對每個人員的特點和能力、職責和分工進行了解是對自己團隊的診斷，一方面要保證自己的決策能毫無折扣地執行到位，另一方面要保證自己的團隊建設蒸蒸日上。

④人力資源部門突出問題。對於人力資源團隊來講，發現主要矛盾是成功的前提和保障，如是執行力不夠還是人員數量不夠，是能力不強還是某個模組有短板。如果診斷正確，那麼管理就成功了一半。

二、診斷的方法

診斷的內容有了，我們就有了診斷專案和目的，下面要做的就是如何進行診斷，如何進行了解。根據需要了解的內容，我們需要用不同的診療手段，就如看病，有中醫的望、聞、問、切，西醫的血液分析、射線檢查，還有心理醫生的“話療”。下面就結合中醫診病介紹一下人力資源診斷。

望，觀也。中醫所講“觀氣色”，從淺層次說，看見病人捂著頭進來了，血流滿面，那一定是破了頭；從深層次說，看病人的神、色、形、態、舌象便知他的五臟情況和熱寒虛虧。對於企業的診斷也是如此：透過對員工的實地觀察，瞭解到他們的年齡結構、氣質表現、言談舉止、工作和生活習慣、精神面貌、工作的熟練程度、走路速度，以及廠區和辦公區的企業文化等方面，就能對人力資源的狀況有一個直觀的瞭解和感性認識，也能對薪酬績效的滿意度、企業管理的規範性、凝聚力、創新力、執行力、工作效率等方面有一個直觀的印象和認識。這種方法最簡單、最粗糙，不能夠分析出更多的、更準確的問題，但對小企業來說是最實用的，因為其他方法要利用很多含金量高的問題和手段進行檢測、判斷，將來分析的時候對人力資源負責人的能力也是一種挑戰。其實最簡單的也是最複雜的。

在這裡，望還有更深一層的意義，那就是檢視制度、檔案、海報、網站、計劃總結等一切外在的表象。根據這些直觀的資訊，經過你的經驗判斷就能還原給你一個更加直觀的結果：人力資源的癥結在哪裡。

聞，聽也。中醫的聞，講的是聽聲息以及嗅氣味。淺層次的理解，包括病人的陳述和病人親友的申述。針對企業的人力資源診斷，我們可以聽員工的議論、行業及管理人員的評論，比如面試者、做過培訓的講師、公司的客戶等。當然最直觀的就是員工自己的言語與表述。“聞”的診斷方法和“望”一樣，是被動的、自我流露的外在表現。要想透過這兩種方式進行診斷，我們一定要多留心、多觀察、多聆聽，然後多回憶、多分析。

問，詢問，就是有目的、主動地向“病人”及“家屬”瞭解相關的問題。對於人力資源診斷來說，這個是最重要的途徑。

①根據前面講到的需要了解的內容，列出“診斷專案清單”，把需要了解的方方面面都列全，也是這次診斷有效的有力保證。人力資源診斷的基本內容前面已經提到過，很多專業書籍和網站有專業的介紹，這裡不再列舉。如果有諮詢公司參與或是大型集團進行的徹底改革，那麼在分析和針對性解決的時候更復雜。大部分中小企業應儘可能按照六大模組或前面介紹的那些內容來細化、列舉。

②根據這些待了解的專案和內容，設計出問題。設計問題的時候一定要注意以下幾個要點和技巧。

提問方式最好為簡單選擇題，封閉式問題的答案可以是二元的（是、否），也可以是打分的（五分制）。最後留一道開放性問題供讀者發揮，或者有選擇地讓有熱情和能力的人回答。

語言表達簡潔明瞭，慎用專業術語，比如人力資源和管理的專業詞彙、英語簡寫、俚語等。

敏感問題需要設計得隱晦一點，如薪酬問題、牽涉上級的問題等，避免給被詢問者造成顧慮。

③選擇好時間、地點、人物和方式。這幾個因素將會決定我們的問卷調查成功與否。有些適合在下班路上，有些適合在辦公室裡；有些適合在上班期間，有些適合在吃飯期間，有些適合在工作淡季；有些調查要避開一部分人，有些調查要分先後順序；有些是紙質問卷，有些是面談形式，有些是電話或留作業形式。細節決定成敗，設計好多份問卷，採取多種形式在適合的時間對相關的人進行詢問，這些細節的考慮和處理真的能決定結果的真假與好壞。比如，當著領導的面很少有人說工資低、非人性管理，對於無獎金和績效工資的人不能調研這兩個方面公司政策如何，否則會導致統計結果失真甚至誤導。總之，要有針對性地進行問卷調查。

④做好保密工作。做好便於統計彙總的表格，可以不犯錯誤，一勞永逸。

切，把脈，包括脈診和按診兩部分。這是看病的高階診斷手法，對於人力資源診斷來說也是！中醫所說的切，是根據脈跳和血流判斷哪個部位出了問題。我們也可以根據“脈跳”和“血流”進行人力資源診斷，比如我們對一件事情的執行情況做記錄和分析，看一下制度的執行力怎樣，如哪裡打了折扣，哪裡卡了殼、走了形，是什麼原因導致的，是上游還是下游，是態度問題還是能力問題。

以內部競聘為例，釋出一個內部競聘公告，看是否有人報名。如果因為吸引力不夠而沒人報名，那就說明我們的崗位評價或薪酬有了問題，員工職業發展方面的培訓不好；如果吸引力足夠但仍沒人報名，那就是應聘人能力不夠，說明勝任力不好，專業技術水平有待提高；如果應聘人能力夠，但怕失敗後回老部門，老領導會穿小鞋，那說明我們的晉升通道和員工任用有問題；如果能力夠，老領導支援，但自己不敢或不好意思，說明競爭氛圍不好，內部競聘宣傳沒做好。如果有人報名，其實也存在這樣那樣的問題。這個例子說明用一個實際工作或工作流進行分析，找到順暢和不順暢的各種原因，也就分析出我們人力資源的癥結所在。

切，除了用事實證明，還要對檔案（制度、流程、規範、標準等）進行檢查，看是否合理、是否有漏洞、是否切合實際，最終找到行不通、執行不下去的原因。人力資源診斷也能像把脈一樣，知道和預計能達到什麼效果，造成哪些問題。（把脈原理：“當機體受到內外因素刺激時，必然影響到氣血的周流，隨之脈搏發生變化，醫者可以通過了解脈位的深淺，搏動的快慢、強弱（有力無力）、節律（齊否），脈的形態（大小）及血流的流利度等不同表現而測知臟腑、氣血的盛衰和邪正消長的情況，以及疾病的表裡、虛實、寒熱。”——引自路誌正《中醫學基礎》）

人力資源診斷方法其實有很多種，就如醫病一樣，除了中醫的望聞問切之外，西醫的取樣透析、物理照射都能診斷病情，更多更實用的方法留給讀者去探索。

參照醫生的會診，我們也可以會診，比如與技術研發、裝置管理部門討論是否可以用機器代替人工，工藝流程是否可以改變，這些問題的診斷為將來的定編定崗埋下了伏筆。

人力資源診斷就是為了我們更清晰、全面、準確地認識到企業的人力資源狀況，找到關鍵問題、制約因素、突破口，然後才能在人力資源管理中對症下藥。本節涉及的內容較廣，可以做專一性的延伸閱讀，針對性學習，為自己的人力資源管理局面開啟突破口，找到思路。