什麼是投資型上層？

這是

劉官華公眾號

的第

230

篇原創文章

導讀：

本文是我講授《5大打法決勝新零售》影片課的系列筆記，一共20節，今天分享第20節。

全文共4400字，預計閱讀時間9分鐘。

本節主要觀點：

1。上層決策層要從原來的頂層設計，變成資源投資型的上層

2。根據團隊的業務情況做動態資源匹配是投資型上層應該做的決策

3。每一個團隊都可以用賽跑機制來賽跑，在內部競爭過後，這個團隊的競爭能力就非常強

請你思考一下：

1。你的組織裡資源分配是透過什麼作為決策標準？

2。你的組織是否已經建立了內部競爭的機制？

3。目前決策層的資源分配理念是否足夠高效？

1。 怎麼找回失聯的使用者？

2。 怎麼做使用者定位？

3。 怎麼做使用者需求洞察？

4。 為什麼需要張貼“尋人啟事”？

5。 為什麼要拒絕全能型產品？

6。 怎麼定位產品第一特性？

7。 什麼是產品地圖？

8。 怎麼設計最小可用產品？

9。 怎麼做快速迭代？

10。 什麼是“價格錨”？

11。 為什麼要打造平臺級產品？

12。 怎麼做好增值服務？

13。 為什麼“產品賣點”失靈了？

14。 什麼是“產品創新價值曲線”？

15。 為什麼使用者要購買？

16。 怎麼做產品社群？

17。 為什麼要建立使用者研究部？

18。 怎麼搭建全功能小團隊？

19。 為什麼要升級資源型部門？

20。 什麼是投資型上層？

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組織支撐的第四個動作，就動到了我們最高層。原來我們最高層是負責所有審批流程的過程，而且最高層有越界管理的現象，最高層可以直接到產品團隊，到業務部門到市場部門，然後做指示做批示，然後影響整個業務的團隊的正常的流程的開展。

因為工作關係，我跟很多企業老闆都會面對面的交流，然後我會發現現在中國的企業老闆，都是有一個共性叫細節控。

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投資型的上層會對整個團隊的資源配給，做一個很好的一個配置。它特別像外部的風險投資，風險投資是拿的資源是錢，投的專案是各個產品。

他們管的顆粒度非常細，有些問題完全不是在上層做決策的，他們還要關心，所以我們管理的聚焦的焦點就失焦了。聚焦在一些邊緣的，然後不產生過多價值的地方

團隊跑的好，我們投資資源就要多，配置的支援力度就要大。然後這個團隊跑得不好，我們的資源就要收縮、要精簡。

，所以這樣的話不利於我們在新零售時代裡頭，快速做決策、快速反應。

所以我們的上層決策層要從原來的頂層設計，變成資源投資型的上層。

而企業內部高層拿的不僅是錢，還有人才還有資源，這樣所有的這些福利激勵，這些都是我們的資源，投給各個業務的小團隊。

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那麼整體來看，我們這樣的新零售的業務部門會形成兩層關係。

這樣的動態的匹配就是整個上層應該做的決策。

整個上層對於團隊來說就是投資人。由於我們的業務做得比較好，我們發展比較快速，所以我們就可以爭取到上層更多的一個資源，所以它是投資和被投資的關係。

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所以整個組織內部是由兩種關係做巢狀和交接而成的，一種是投資關係上層對業務部門，一種是部門和個人的關係，是合夥人的關係。

只要在這樣的調節下，我們就發現整個部門的運作方式就會進行一個天翻地覆的改變。

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但是現實情況是，很多傳統企業的老闆都是，老闆非常辛苦，頭髮都熬白了，天天想著是如何創新 如何開拓市場，然後他的中層就等老闆的命令，老闆要說做我們就做，因為我們要體現執行力，如果老闆沒有審批，中層是不工作的，底下的下層的基礎員工往往就會發生什麼，只上班不工作天天在這打卡，因為中層的執行命令還沒到，我們下層更不願意說了，這就形成了一個非常被動的一個局面。

如果上層領導往回退，退到最後對業務部門做支撐，然後看業績考核，如果這個業績好了，我再給投資資源，然後這樣就會形成一個內部的賽馬機制。

第一層關係是決策層上層跟我們業務部門之間的關係，這種關係是投資的關係。

解散以後這樣的團隊內部的所有的人，我們會放到哪裡？我們會把他劃歸到資源層裡頭，然後再進一步分配給那些做得比較好的團隊。這樣我們的人才就進行了內部的一個流轉。

所以你看資源的調配並沒有增加新的開銷，只是我把資源更合理的分配，讓一些做得比較差的這些團隊儘快地消散，然後把資源釋放出來，然後由投資上層決策給做的比較好的團隊，這樣內部的賽馬機制就形成。

還有一層關係是全功能小團隊的關係，個人和團隊是合夥人的關係，就每個人都是團隊的一份子。

如果我們的企業老闆不去長臂管轄，而是冷靜的坐在這裡頭做一些投資決策，這樣的話我們就可以讓團隊衝上去，我們團隊會自己去打仗自己去拼殺，然後老闆坐在後面去給團隊提供資源。

每個業務部門都就像一個賽馬選手一樣，跑得快我們就有資源，跑得慢可能資源就越來越少，甚至這個部門最後被解散。

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那麼決策層具體做投資，我們有五個工作要點。

然後整個團隊就變成了一個叢林法則，誰跑得快誰有肉吃。跑得慢的小白兔，然後只上班不工作這些小白兔，就慢慢被淘汰掉，末位淘汰了。

我們要面對這個產品業務層，比如說我們做新的專案，產生新的預算預決算，所以他要把這個專案要寫成這個專案案，提交給決策層上層去審批。第一步你要接受這些決策案。

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你要從高層、從市場宏觀的角度來看，這個需求到底和有沒有核實，有沒有做使用者研究，有沒有使用者資料，有沒有一個MVP得到的使用者反饋，如果這些步驟全部已經具備了，我們就認為這個專案具備了立項的一個條件。

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如果具備立項條件，我們會把這個專案做一個正式的立項，成立一個專案組。

第一個我們決策層要接受提案。

這個專案不是失控的，不是說完全交於專案團隊，然後領導就對內部的資訊就不知道了，反而是說我們要說做資訊的透明。這個專案團隊每走到一個階段，都會進行一個階段的彙報。彙報會說上一個階段我們做了哪些工作，然後達成了什麼樣的結果，下一階段我做什麼樣的規劃，需要什麼樣的資源做支撐，所有這些都要在專案審批會上面做一個很好的一個陳述，然後老闆就會來評審這個專案的計劃是不是合理。

第二步我要進行專案的評審。

所以專案是相對於相對比較靈活的比較臨時的，而產品相對於比較固化比較確定。這樣的話決策層就可以把產品，從專案的叢林裡頭把它篩選出來。然後我們整個的組織就是一個產品型組織了。

第三步是成立專案組。

第四步我們要對這個專案組進行過程的節點的考核。

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一個組織背後其實就是若干個產品組成的。所以這樣的話就會形成一個產品型組織，然後大家集體往前衝的一個狀態。

決策層在配置資源的時候要遵守六個原則。

最後如果這個專案進行到了一定階段，我們會把專案制轉化成一個固定的產品，這時候就成立產品部門。

要有一個低標準快速實現，不要一上手就對這個團隊進行高標準嚴格的要求，因為我們知道團隊在做產品的時候，都有一個Build， Measure， and Learn的過程，尤其是在學習的過程中需要時間的，這時間需要大量的試錯。

所以我們決策上層要有一個容錯的心態，如果他做錯以後，你要放低你的標準，讓他快速的學習，給他一個容錯的機制，只有這樣才能讓創新發生。如果你標準定得太高，每一個專案團隊裡的人都不敢犯錯，因為要達到這個目標很難，所以大家謹小慎微，這樣的話就會壓抑住很多創新的點子和方向。

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一定要在邊緣佈局，不要把你的資源只放在主力產品上，能夠產生現金流的產品上，而更多的要把它投入到邊緣性的產品，比如今年的創新的產品，我是不是要多投一些資源，因為你完全不知道哪片雲彩會下雨。所以邊緣性的創新是我們投資的重點。

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投資回報率這個觀念是沒有變的，跟我們外部做風險投資是一樣的，我們投資投到多少資源，然後我們在一定的時間內能獲得多少回報，這一定要計算ROI投資回報率，但是我們在內部的高層的決策，我們對ROI的定義一定要嚴格。

外部的定義是資金的回報，它是一個金額數值，但是我們在內部來說，尤其是對於新產品來說，它前期並不會產生現金流，它拉到的只是使用者的資料，這時候你要定義ROI的時候就要加入使用者指標。比如說新產品跑得非常快，雖然沒有營收，但是它的新增的使用者每個月都是高速的發展，這時候你的投資回報也是非常合算的，所以要重新定義你的。ROI。

第一個原則就是小團隊原則。

不要由於這個團隊跟你比較親近，裡面有一些骨幹，然後跟你的時間比較長，所以產生了情感的連線，然後由於對自己的熟人，對自己信得過的人就投資資源比較多，對一個新人新團隊投資就比較少，這樣是不客觀的。經營企業一定要杜絕所有的情緒，要看到資料用事實來說話，資料好我們資源就投的多，資料不好 對不起不管你是誰，我的資源都要收縮。

第二個是關注不確定性。

很多傳統企業把這個東西給做反了，做反是什麼？資源給的很多 要多少給多少，但是團隊不能犯錯，它嚴控團隊寬容現金流，這就完全做反了。什麼意思？我們要對這個產品團隊要有一個成長性的一個預估，我們不要光看它現在的狀態，我們要想到6個月到12個月以後，這個團隊會長得多大，每一個團隊由於它在做的過程中做迭代，每一次的閉環，它會學習到很多市場知識和使用者知識。

我們要的是團隊的成長性，所以它犯了一些錯誤，我們是可以容忍的。事實上一個好的產品經理，一個好的團隊負責人，往往都是由於大量的失敗案例所堆積起來的。這樣的話他就會產生很多失敗經驗，他在做新的產品的時候就有一個很好的一個基礎。但是我們對資源一定要嚴控，你只要達到一定的客觀標準，我才能夠給到你的資源，達到什麼樣的標準，投什麼樣的數量的資源，這是有嚴格的對照表的。

第三個是我們在做投資時候核心指標就是ROI。

因為現在老闆是往後做，是被動響應型的，就是你要資源一定要拿出成績來，所以什麼樣的團隊能夠拿到更多的資源，一定要會內部爭取資源的團隊。這我們也叫什麼？會哭的孩子有奶吃，所以你要更多的向上管理，向你的決策層去透傳你的產品進行到什麼階段，把你的產品的價值充分的展示出來，來爭取投資人給你這個產品，投更多的資源，讓你的團隊能夠擴大，迅速佔領市場。

第四個要絕對的冷靜，要以資料來說話。

第五個原則是嚴控現金流，但是要寬容成長。

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事實上微信在做研發的過程中，其實騰訊內部有三個團隊同時在做一樣的產品，而且他的名字都叫微信，一個是成都的一個團隊，一個是廣州研發中心張小龍的團隊，還有一個移動事業部的一個團隊，這三個團隊做同樣的產品，那麼誰能做出來？並不是由決策上層，就是我們的總裁辦公室這些EVP來決定的。

它不會對任何一個產品的團隊進行資源的傾斜，而是看什麼？在每一次戰略月會上，由這幾個團隊來彙報你們的資料，研發速度是多少，然後獲取的使用者數是多少，現在得到的使用者反饋是多少。

第六個要求我們業務團隊要有爭取資源的能力。

我之前也講過，微信在一開始只有13個人，而且一半的人還是沒有工作經驗的實習生。所以在一開始的這個團隊的資源並沒有太多，只是由於廣州研發中心，也就張小龍郵箱的團隊速度跑得非常快，比其它的部門跑的更新的速度更快，所以他就得到了領導的認可，資源就慢慢就給到產品研發團隊了。

這樣的話你會發現整個微信團隊從原來在廣州研發中心，還不在深圳總部一個邊緣性的一個部門，慢慢的成長成一個事業部，然後從一個事業部成長到一個事業群組，每一次成長每一次組織規模的變大，每一次領導職級的提升都是由決策的上層，然後給到資源給到支援所實現的。

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比如說微信三個內部團隊都已經互相廝殺了，最後只有廣研這個部門的團隊殺出來，所以它再拿到市場上跟米聊，跟類似的產品做競爭的時候，你會發現微信團隊廣研這個團隊做的產品的完成度非常高，然後資源支援也非常夠，所以它在快速放量的時候，就得到整個公司的支援，這樣也能搶佔先機先人一步。

誰的發展態勢良好，誰就會加人。

這樣的話我們整體的團隊才能夠動態的一個成長，這樣我們決策的上層才能做出理智的判斷。

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五大新打法決勝新零售課程到這就告一段落了，我們用了五個模組，20節課的這個課程系統的跟大家，講解了如何用5個特別特殊的新創新打法，來提升我們在新零售企業的時代的競爭力。

那麼大家一定要注意，不僅要提升自己的認知，而且要做到知行合一，要把這五大打法實際的經過裁剪，應用到你實際的工作決策的過程中，只有用你才知道這個打法的實際效用，越用越有信心。所以給大家強調一下，一定要知行合一、在過程中做決策，在決策中加強自己對新零售的信念，讓改變真正的發生。

根據業務的實際的情況來做出資源的決策，這樣的話每一個團隊都可以用賽跑機制來賽跑，那麼在內部競爭過了以後，這個團隊的競爭能力就非常強。

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我預祝大家事業成功，Make it happen。

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