管理者每天忙得像個員工，顧好家庭還有時間度假的領導懂得這一點

我的一位合作客戶，是一個特別忙碌的公司高管，有事經常約不到人。他的口頭禪是：最近特別忙，早出晚歸，沒辦法……

平時做事風風火火，急急忙忙，就像我們口中說的比“總統”還要忙，其實總是充當救火隊員的角色。

有些人的忙碌是無效忙碌。

看起來很努力，但其實都是在做著一些無價值的瑣碎事，佔用生活中大量的時間。很多的領導及團隊管理者也經常犯這樣的錯誤。

這是因為沒有真正理解“有效授權”的深層次隱藏含義。

結合自己多年的實踐，我對有效授權總結了三個層次的含義，逐層遞進。

第一層：

信任對方；

第二層：

信任自己；

第三層：

承擔責任。

也許你有點不能理解，有效授權跟信任和承擔責任有什麼關係呢？我不就是分配任務給手底下的人去做就好了嗎？不是的，當你讀完這篇文章後，一定不會再這樣想了。

沒有抓住授權的核心，那樣只是做了授權，並不見得能做到有效。有效就是能夠對正向結果產生積極作用的行為干預。

在書本或者企業管理課程中，會經常瞭解到這一有效授權的概念。他是團隊領導者必備的一項領導力。做好了有效授權，才能夠1人完成10個人的工作。只有這樣做，你的時間價值才會最大化。

但很多人認為有效授權就是：我把事情任務分配給別人去做就可以了，而自己只需要去關注結果就行。所以工作常常遇到這樣的老闆：不要跟我談過程，那都是藉口，我只要看結果。

這看似也無從反駁，但其實最重要的一點是，其實這位老闆

只做到了授權分配任務，並沒有做到有效。

想要做到有效授權，那麼就需要先來理解一下有效授權的三個深層次含義。然後再給出能夠讓授權有效的方法。

只有先理解透徹了有效授權，才能夠充分的利用有效授權來為自己贏得更多的時間創造更多的價值。

01、有效授權的三個層次

一、信任對方

有效授權的第1個層次是信任。這一點很好理解，領導者想要分配一個任務給到執行者時，首先你是會相信他是可以完成這項任務。如果不相信他能夠完成，也不會把這項任務交給他，所以信任是有效授權的基礎。

貞觀年間，唐太宗李世民和大臣房玄齡聊天說：“你們認為隋文帝是一個什麼樣的皇帝呢？”

兩人回答說：“隋文帝很自律，符合禮的要求；勤於為政，每次上朝常常要拖到夕陽西下才退朝；隋文帝的品行雖不能說是仁愛英明，也算得上是勵精圖治的君主了。”

李世民說：“公等只知其一，不知其二。隋文帝這個人極其明察，可是心術不正，本性明察又容易多疑。他自己是透過欺凌前朝孤兒寡母才得到天下的，便認為所有的臣子都不可信任，任何事都要自己決定。

雖然他費盡了心思，累垮了身體，卻仍然做不到事事合理。朝臣已然知道了主上的為人，也就不敢再說真話，大臣們只是單純的接受命令罷了。朕卻不這樣想，天下如此之大，怎麼能靠一個人的思慮來治理呢？

朕正在廣選天下的賢才，

信任他們，同時督責他們，讓他們成功。

如果他們能夠各盡其才，天下便可以治理好了。”

皇帝再英明也只有一人，沒有分身術，治理天下要靠盡職盡責的百官，信任並做到督責才能各盡其才，治理好天下。

這和管理一個團隊是一樣的，信任團隊成員、同時做到有效監督、支援團隊每一位成員做到成功，才是優秀的領導者應該做的。

二、信任自己

第2個層次是相信自己，這一點也許大家會有一點不能理解，接下來我會一一仔細的跟大家描述。

有一天，一位公司領導把一件特別重要的檔案交給了新來的同事，讓其幫忙送到指定的地點，並特別交代了這份檔案的重要性，一定要按時送達。新同事一臉嚴肅，按照老闆的吩咐，一路上小心翼翼地帶著檔案，終於按時送達。

後來我問老闆，你為什麼會把這麼重要的一份檔案交給一個新同事去？他笑著說：“檔案是很重要，但那天我有一件更重要的事：陪我的女兒過生日，我答應了女兒和家人。檔案是很重要，即便他弄丟了，我也有能力可以處理，所以我選擇相信他。”

其實，老闆交代的事情並不難，難的是選擇相信自己有能力挽回任何結果帶來的損失。老闆選擇了陪伴家人，就選擇了一種嚮往的生活方式。

選擇什麼，就會擁有什麼樣的生活。

很多人就是因為不放心別人來做，所以就會大包大攬的把自己培養成救火隊員、工作狂人。

三、承擔責任

有效授權的第3層含義是承擔責任。誰來承擔責任呢？不是目標任務執行人，而是做授權的授權人自己。

當執行人接到你的授權，又未能完成、甚至造成一些損失的時候。你是否提前做好了承擔一切損失的心理準備？就像前面提到的故事中，老闆在授權新同事前，顯然是已經做好了承擔責任的心理準備。

如果你不能夠承受這一結果損失，那麼很難真正做到有效授權。甚至會因為你不願意面對損失承擔結果，造成不必要的團隊內部矛盾，相互推卸責任，不利於團隊和諧。

所以在做有效授權任務之前你需要對專案進行一個評估，如果這個專案會存在潛在的操作失誤，產生巨大的風險，那麼這個產生的風險會有多大？是否是你能夠接受的範圍之內？

如果產生的損失夠小，我覺得可以放手大膽的讓對方去嘗試，給對方一些機會鍛鍊成長，期間只需要給到一些指導和提示即可。

如果這個專案執行起來有可能會產生無法估計的連帶損失，我覺得這個專案就不太適合做有效授權，可能需要你自己親自負責監督執行。

這裡說明了

有效授權的三個層次，分別是信任自己、信任別人、承擔責任。

僅僅知道明白還是不夠的，這裡還有我踩過的坑也想和你一併分享說明，就是做

有效授權後的兩個誤區：缺乏監督、把信任當成放任。

02、有效授權的2個誤區

一、缺乏監督

授權之後產生的不良後果往往是因為授權的領導者陷入了一個誤區造成的，就是授權之後，缺乏監督、檢視的步驟。

一位朋友是做傳媒公司的，從創業到現在，每年年初時都會和我聊起自己今年的規劃和目標，也會交流一些管理心得。年終的時候，公司卻依然是老樣子，變化不大，規劃和目標早已被其拋到腦後。他是一個比較隨性的人，喜歡做規劃定目標，但從來沒有監督和檢視。

沒有監督和檢視，相當於在執行過程中沒有任何的訊息反饋，這就會導致無法做出及時的修正和調整。只有在有了結果的時候任務資訊才會被反饋到授權人這裡，但這時結果已定，原本可以做的“防患於未然”就變成了“亡羊補牢”。

這些就是因為

缺乏監督檢視，沒有資訊反饋，形成不了一個完整的正向閉環。

閉環也叫反饋控制系統，是將系統輸出量的測量值與所期望的給定值相比較，由此產生一個偏差訊號，利用此偏差訊號進行調節控制，使輸出值儘量接近於期望值。

PDCA閉環

就是說我們要利用反饋資訊，幫助校準任務的進度是否有可能達到我們的期望值，根據偏差值，即時做出相應的調整和最佳化，來儘量保證下一步的行動可以達成期望值。

從有效授權開始，監督檢視，建立反饋機制等等，這一切的目的都是為了能夠達到期望值。

2、把“信任”當成“放任”

多數人授權後誤入歧途，不自覺地會滑入“放任不管”的處境，用事不關己的心態，坐等好結果的出現。

這個是經常會犯的誤區：我把這個任務交給你了，心理上覺得就跟自己沒關係了。

把有效授權等同於放任不管，

對任務的執行過程不管不問，更不要說監督檢視。最終授權任務的結果好壞，就和執行人的決策和能力成正比了。

優秀的領導者都善於在有效授權的過程中，積極關注專案執行進度，建立資訊反饋機制，即時響應做出最佳化和調整的指令，這樣才能促進好結果的呈現。

因為無論是授權人還是專案執行人，大家的目標都是一致的，都是希望能夠順利的完成這項任務，而不是在推諉這是你的事，還是我的事。

我們可以試著用父母的角度來解釋這一現象，父母會願意放手讓孩子自己學著獨立，也一定是在背後默默注視著的，隨時準備施以援手，直到他們長大成人，獨立自主的時候。

成為一名優秀的領導者，要像父母對待自己的孩子一樣，做到放手不放任。

03、如何做到有效授權？

如何做到有效授權？除了在心態上避免進入以上兩個誤區外，在有效授權之前，提供

五步有效溝通的技巧

和

溝通視窗

兩個方法，幫助你更好的達成有效授權。

一、五步有效溝通

具體應該如何去做呢？在樊登的《可複製領導力》這本書中提到過日本企業的做法值得借鑑。

工作中，領導給員工交代工作任務，我們需要交代5遍。

第1遍，清晰交代任務；

第2遍，要求員工複述一遍；

第3遍，和員工探討此事項的目的；

第4遍，做應急預案；

第5遍，要求員工提出個人見解。

你會發現，經過這樣五個步驟的任務授權，已經經過了充分的溝通和理解之上。對未來可能出現的結果做了預設，同時也給員工有了對任務進行參與建設的參與感，而不只是像機器一樣簡單的接受命令去執行。

經過這樣的複雜流程，才會讓授權物件去執行任務。這樣也可以保證員工充分理解這項任務的目的和方法，避免失誤操作，防止重做，而

重做也是企業最大的成本浪費之一

。

而現實工作中我們常常聽到管理者的口頭禪是“不要讓我再說第二遍”，這樣就很容易造成任務傳遞中理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是有效授權中先做好前期有效溝通的必要性。

二、溝通視窗

美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam從自我概念的角度對人際溝通進行了深入的研究，根據：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”這兩個維度，依據人際傳播雙方對傳播內容的熟悉程度，將人際溝通訊息劃分為四個區：開放區、盲目區、隱秘區（又稱隱藏區）和未知區（也稱封閉區），這個理論稱為

“喬哈里視窗”。

喬哈里溝通視窗

1.公開象限

公開象限是指自己知道別人也知道的部分。

比如我們在做有效授權時，對於雙方都知道的一些基本專案資訊：本月公司的業績目標、某個客戶的基本特性、公司約定好的業績抽成方式等等，就屬於公開象限的內容。你知道、我也知道的事。

一個有效授權的任務處在公開象限的資訊越多，雙方的溝通就越順暢。所以在有效授權時，一定要儘量多的說明清楚任務所有的資訊，避免產生曲解。

2.隱私象限

在隱私象限當中，有可能會存在一些不好意思說或者特別隱秘的事情，阻礙雙方正面溝通，這會造成資訊的有效傳遞。

比如我們在授權給成員做一項任務時，雙方都有可能不好意思的先提出業績抽成的問題。但是如果在業績抽成方面沒有明確達成一致的情況下，會影響任務執行時的積極性。這部分業績抽成的資訊就是屬於隱私象限的內容。

還有一種情況就是

“忘記說明”

或者

“你以為對方會知道”“應該知道”

。結果導致沒有正面溝通，對有效授權及完成任務都會產生直接的影響。

這也是因為慣性思維在起作用的結果，心理學上有一個名詞叫

思維定式，也叫慣性思維。

這種思維會讓人產生一系列固定的行為模式，一個人很難跳出已經形成的思維模式和行為模式，主動做出改變。並且會認為自己這樣想，別人也會這樣想，不自覺得投射到別人身上。

3.盲點象限

這一象限是自己不知道，但是別人知道的，叫做盲點。就好比運動場上的教練的角色，就能夠清楚的看清楚運動員的盲點。

比爾蓋茨曾經說過一句話：

每一個人背後都需要一個教練。

教練是

做什麼的呢？其實就是幫助學員，

指出盲點的人。

我們接觸到的最直觀的是體育運動教練。雖然他不參與比賽不上場，但是他能夠透過教練的角色，完成對運動員的激勵，並幫助其達成運動員的目標。近些年衍生出很多新奇的教練職業，比如：企業教練、減肥教練、演講教練、成長教練、創意教練……

生活中，

夫妻之間就是雙方彼此最好的教練

，因為夫妻之間總能發現對方一些自己看不到的缺點，有些直接導致爭吵辯論……

每一個人包括管理者也都有自己看不到的盲點。

管理者在工作當中，碰到問題首先需要的是自我反思，自我反思能夠幫助自己深度覺察出自己的盲點，以便更好的改進。當然，向身邊人主動求助是最直接的方式。

4.潛能象限

潛能相信是指自己不知道，別人也不知道的部分。

作為有效授權的管理者和授權人，你需要具備獨到的挖掘別人潛能的眼光和能力。

工作中經常說要把合適的人放在合適的位置上，其實也是訓練管理者自身的一種挖掘潛能的能力。小才大用和大才小用，都不能夠有效的完成勝任授權的工作。

對以上4個象限的溝通內容屬性瞭解明白了之後，我們需要

儘量把處於盲點象限和隱私象限、潛能象限的內容，都向公開象限做轉化。

公開象限的資訊越多，越促進有效授權達成。

總結：

有效授權在生活中處處可以用到，工作、家庭、團隊、人際關係互動中都可以運用有效授權這一能力來讓自己的生活更輕鬆。

想要做到有效授權，只有從領會這三個

有效授權的層次開始：信任對方、信任自己、承擔責任，

之後才能真正做到有效授權，讓自己的時間價值翻倍。

同時也要避免自己陷入兩個

有效授權誤區：缺乏監管，把信任當成放任。

借用

五步溝通法

和

溝通視窗

來幫助自己提高有效溝通的能力，從而促進有效授權的順利達成。

一位優秀的管理者，是善於運用有效授權的人，也是敢於為團隊成員承擔責任的人。

理解授權的三個層次，做到有效授權，你也可以！

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