陳春花：企業實現可持續發展必須學會領導變革

導讀：那些少數變革非常成功的公司，成功的根本不僅僅是從變化中尋找了機會，做了徹底的自我超越，實現了組織和文化上的轉型與創新，最核心的是，領導人做出了改變。

IBM前任總裁郭士納說：「核心領導人的存在對轉型能否成功有著深刻的影響。」這一方面意味著領導人需要堅定地推動變革，另一方面領導人也需要清晰地理解環境，把握變化中的機會並堅定變革的方向。

從谷歌、華為、阿里巴巴、騰訊這些大型公司，到柔宇科技、有米科技等新銳公司，我非常欣賞他們敏銳地把握變化，從顧客的視角看待變化，哪怕這樣做會有風險，甚至失誤，他們仍然堅持不斷地調整自己，不斷地感知不確定性，不斷地尋找可能的改變與機會。

1 變革是一個永恆的話題

促變革這件事情，對於很多人來講挑戰是非常大的，為什麼？促變革會有三個很大的挑戰。

第一個挑戰，變革會衝擊績效；

第二個挑戰，變革會混亂；

第三個挑戰，變革有可能會讓你失去你不想失去的一些人。

所以在整個變革當中，你一定會有這三個問題的，衝擊當期績效，帶來混亂，失去你不想失去的人。如果我們想推動變革，把這三樣東西調整回來，但是又能夠促進我們做變革，那我們就一定要理解促變革這個過程，原則是什麼，實施的過程應該注意什麼問題？

企業要持續變革，沒有哪一天能停下來。如果你是一個最高的領導人，永遠記住，變革是你一直要做的事情，如果你也進了舒服區，你的團隊也進了舒服區，這個企業就離被淘汰不遠。

例如，聯想購併了IBM，在經歷了五年之後，歷史上第一次虧損。當時，柳傳志先生已經退出了，但是他遇到虧損的時候不得不又重回來。迴歸完之後又把聯想帶到一個明確的路上，然後他才能夠再往後退，退到聯想控股。那個時候，柳傳志先生的年齡已經很高了，本來聯想已經發展得非常好了，而且做了這麼大的併購，但是沒辦法，遇到虧損的時候，他還得回來。所以，這個實際上是你逃不掉的。

所以，我們需要懂一件事情，只有持續變化，才能讓企業因應時代發展，所以變革是一個永恆的話題。

2 促進變革的準備

變革的核心是面向未來的，這是你要牢牢記住的。為什麼？有些時候我們做變革其實是為了解決當前問題，解決當前問題的變革不是真正的變革，這個變革只是暫時性的一個緩衝，變革第一個準備是建立未來的原則。

第二個準備，系統化尋求和預見變革的方法。變革是要有方法論的，如果沒有方法論去做變革，變革常常會帶來非常大的混亂。

第三個準備，在組織外部和內部推行變革的恰當方式。你用什麼方式去做，是用激進的還是漸變的，還是外部嫁接的，還是用分設的方式去做？你的方式恰當不恰當，決定了變革能否成功。

回顧中國的改革開放40年，取得如此好的成效，是因為我們用了恰當的方式，蘇聯就沒有用到恰當的方式，採用西方的休克療法，突然間全部停止，然後用全新的方式來做，就把整個蘇聯滅掉了。

最後一個準備是什麼？在變革跟連續性之間要平衡。

3 放棄昨天原則

在微軟最強大的時候，比爾·蓋茨說了一句話，我對微軟最大的擔心就是核心競爭優勢的陷阱。也就是說核心競爭優勢就是陷阱。所以，變革的第一個原則是放棄昨天。

今天很多中國的企業，我擔心，一旦它到了一定優勢的時候，就陷入到核心競爭力的思維習慣，再過一段時間就被淘汰。企業核心要做的一件事情叫做有組織地放棄，只有有組織地不斷放棄時，其實你才可以成長。

同時，為什麼放棄昨天的原則如此重要，原因在於我們面向未來的時候，一定要有資源指向未來，無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

4 持續改善原則

變革的第二個原則，持續改善。為什麼我們要討論持續改善？

第一，我們在管理和在運營當中，標準永遠都是可以提升的；

第二，我們總是可以去找到更好的解決方案，不要滿足於現有的解決方案；

第三，向對手學習。如果向同行學習，就可以把標準拉得更加高。

持續改善比顛覆性的變革效果是要更好的，組織內部的顛覆性變革成功率其實沒有超過15％。換個角度說，變革好的方式其實85％都是來源於持續改善，不是來源於顛覆性的這種部分。

5 挖掘優秀做法

第三個原則是挖掘優秀做法，換個角度說，大家在做變革的時候一定是當下的優秀做法的挖掘。

舉個例子，今天，科技在企業的應用領域逐步盛行，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業自身的優勢很快就會喪失殆盡。

為了使競爭優勢能夠持久，企業必須管理知識資源，挖掘優秀做法。企業的知識管理可以令企業具有獲取知識和運用知識的兩種能力。知識管理不僅是純技術方面的知識，而且還包括技術與整個組織（如生產、財務、市場營銷等）的相容能力。

「挖掘」這個詞表達三個意思：

第一，你要匹配資源，因為它不會自然長出來；

第二，你要派人去總結，因為它們自己是總結不出來的；

第三，官方認可，給它正式化確認。

6 系統化創新

第四個原則是系統化的動作。變革實際上不是一個自然而然的事情，一定是設計的部分。如果系統化地設計，一定不要落入三個陷阱。

第一個陷阱，太注意變革創新，忽略了戰略。

第二個陷阱，混淆「新奇」和「創新」之間的界限。

第三個陷阱，混淆具體的動作和行動計劃之間的界限。

7 平衡變革和連續性

最後一個原則，平衡變革跟連續性之間的關係。

馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。

因為多數當權者一般會擔心自己的利益受損，對於變革一開始就持否定態度；另一方面員工由於不清楚變革後自己能否獲得利益，對變革不會給予支援，這就導致領導者很難推動變革管理。變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關係。

平衡變革和連續性之間的關係，要牢記三件事情：

1。不要對立變革和連續性的關係，兩者其實是合在一起的；

2。用兩組人去做，一組做當前業績，一組做變革；

3。資訊交流一定要非常明確。

一個好的企業領導者一定是堅定地因應變化引領變革的，他們會把每一個變化視為挑戰，並毫不猶豫地帶領整個組織進行變革；他們會把每一個變化視為對於自己的機會，而不是阻礙，用創新與變革來擁抱機會。

每當看到不同尋常、有別以往的新生事物，領導者都要深入分析，都要不斷去思考未來的市場和行業將會如何演進，戰略在更大程度上是要順勢而為，符合趨勢才會與時俱進，與趨勢在一起，利用變化，才可變中求勝。