描述你的文化，用右腦主還是左腦？

長久以來，組織文化已經成為預測高水平績效的最重要的指標之一。各個組織機構在蓬勃發展中締造了豐富的組織文化，增強了所有成員的集體能力。

大量的經驗證據表明，

具備豐富文化的組織比其他組織的績效水平更高。

從某種意義上說，重塑和完善組織文化也就是推進文化變革，因此，我們將會討論

積極領導者推行文化變革的五大基本步驟:

為變革做好準備工作；

克服變革中的阻力；

闡明新型組織文化藍圖；

努力實現文化願景；

讓新型文化一直保持可持續性發展。

積極領導者的任務就是：透過初步努力，重塑和完善組織文化，使其成為一種組織制度和組織中不可或缺的有機成分，從而促使組織文化發生實質性變革。

文化變革的宗旨是不斷促進可持續性發展。

聖雄甘地有一句名言，描述了這個過程：

“保持積極的思想，因為你的思想將成為你的言語；保持積極的言語，因為你的言語將成為你的行為；保持積極的行為，因為你的行為將成為你的習慣；保持積極的習慣，因為你的習慣將成為你的價值觀；保持積極的價值觀，因為你的價值觀將成為你的命運。”

積極領導者知道，文化變革發生的基本前提就是：組織中的成員開始以新的方式思考，並改變過去常常用來感知周圍環境的理論框架或範疇，轉變對人類活動的意義詮釋，注重潛力而不只是機率，並體驗意識形態的變化。

通用汽車公司重塑企業文化

20世紀80年代，通用汽車公司在加利福尼亞州弗裡蒙特市建造了一家工廠，在那裡組裝雪佛蘭諾瓦汽車。該工廠的生產力水平極低，平均缺勤率為20%，工廠員工每年稟訴冤屈的事件多達5000例——與工人總人數相同。工人們每年擅自離崗和自發罷工3~4次。公司的銷售額在下降，質量、生產率和客戶滿意度等指標都糟糕透頂。通用汽車公司只好關閉了這家岌岌可危的工廠，並解僱了所有的工人。

然後，

為了重塑企業文化，通用汽車公司開始與豐田汽車公司合作，

成立合資企業，推出新款汽車。豐田公司抓住了這次機會，與當時世界上最大的汽車公司合作。他們選擇弗裡蒙特工廠作為合資企業的場地，這家工廠在閒置大約18個月後，又重新運營了。重新運營兩年後，工廠缺勤率為2%，沒有發生罷工現象，銷售量、生產力、質量和客戶滿意度都達到通用汽車公司歷史上的新高。

在這裡工作了20多年的生產線員工們——無論是以前舊工廠的員工，還是新的合資公同的員工——都應邀來講述兩家公司合作之後的可喜變化。在舊工倒閉之前，僱員們感覺自已在組織中沒有任何股權，因此，許事員工會故意想辦法搞破壞，例如：

有個員工把吃剩的三明治放在一輛汽車的車門後面。一個月後， 購買這輛汽車的客戶就會聞到一股噁心的臭味，但無法確定這種臭味來自哪裡。或者，把鬆動的螺絲放在車架的隔間裡，那裡將要焊接成封閉空間，這樣一來，整個車架都會發出惱人的咔嗒聲。

合資企業重新開業之後，建立了一種新型企業文化，鼓勵員工採用積極方式去思考公司事務以及他們在公同中擔任的角色。

例如，每個員工都可以自主選擇自己的職位：

有一位工人，他的工作是監視機器人焊接車身的零件，他的職務是“焊接技術部主任”。所有員工都獲得了自己的新職務，這就是新型企業文化的特徵。結果員工們的所有權和參與感產生了戲劇性的變化。

這位工人說：“現在，當我去觀看‘舊金山49人隊或金州勇士隊’ 比賽，或者去購物中心的時候，就會在停車場尋找我們公司製造的汽車。我每找到一輛，就會掏出自己的名片，在背面寫上：‘我參與了這輛車的製造流程，如果有任何問題，請打電話給我。’我把名片放在了擋風玻璃外的刮水器下面。這樣做，是因為我個人願意對這些汽車負責。”

這個例子說明了一場根本性的文化變革——這是以價值為中心的本能轉變，也是正確和值得接納的革新。

員工採用了不同的方式來思考公司事務和自己在公司中擔任的角色，從而顯著提高了生產力、質量、效率和士氣。充分的經驗證據表明，豐富的組織文化和良性實踐對業績和效率產生了戲劇性的積極影響。

接下來，我們列舉一系列重塑組織文化的實用步驟，如圖下圖所示：

為變革做好準備工作；

克服變革中的阻力；

闡明新型組織文化藍圖；

努力實現文化願景；

讓新型文化一直保持可持續性發展。

重要的是，

要強調每一個步驟的必要性一前一步是後一 步的依賴基礎， 後一步是前一步的鞏固加強。也就是說，跳過任何一個步驟，組織文化變革都不會順利進行。

還必須指出的是，雖然這些步驟激勵了文化變革程序，但不能保證組織文化重塑成功。文化變革需要時間和堅持，而事實證明，這些步驟都是重塑和完善組織文化的有效途徑。

重塑組織文化的五大步驟

1

為變革做好準備工作

1、我們可以採用 “對比法”為文化變革做準備：

將當前的績效水平與你可以找到的最高標準進行比較。首先，看看還有誰的執行力如此壯觀；其次，研究一下那些最佳實踐的細節；然後，確定超越它們的方法。如此一來，你就可以制定出人們夢寐以求的標準，幫你慧眼識良機。

辨認最佳實踐並不意味著複製或模仿。相反，它意昧著捕獲新的資訊、新的創意和新的觀點，並從中學習。這裡有幾種標準，可供大家參考：

對比標準：

將當前業績與先進個人或組織業績進行比較。（例如，我們如何應對最強的競爭對手？）

目標標準：

將當前業績與公開宣佈的目標進行比較。（例如，我們如何與夢寐以求的目標進行比較？）

改進標準：

將當前業績與過去所取的進步進行比較。 （例如，針對過去的進步趨勢，我們該怎麼做？）

理想標準：

將當前業鎮與理想標準或完美標準進行比較。（例如，我們如何應對零缺陷標準？）

利益相關者的期望值：

將當前業績與客戶、員工或其他利益相關者的期望進行比較。（例如，我們如何幫客戶取得成功？）

2、我們還可以採用“語言法”為文化變革做準備：

改變人們在組織中使用的語言風格。無數的實踐已經表明，當你使用新的語言風格時，你的視角就會發生變化。例如：

很多組織機構稱自己的員工為“隊友”、“同伴”、“家人”甚至“女士們和先生們”(比如，麗思卡爾頓酒店)。這種語言環境旨在塑造一種文化，展示行為期待和價值觀。

在迪士尼公司，招聘員工的部門是“演員選派部”，而不是人力資源部。受僱員工被稱為“演員”；不管他們做什麼工作，都會穿上“戲裝”，而不是制服；他們服務的物件是“客人”和“觀眾”，而不是遊客……

改變措辭的意圖是改變個人對自己的工作、 角色和價值觀的看法。換種語言風格， 可以有效阻止員工們胡思亂想。

改變語言風格有助於解開舊的心結，締結新的詮釋，以積極的方式表達積極的語言。也許你們聽過這樣一句話：做點讓人鬧心的事，也可以促進文化變革。這樣做通常很奏效，但也會導致防備、恐懼、危機和消極反應。換句話說，我們最好採用這樣的方式來重塑組織文化——進行正面激勵，而不是展示阻力；提供樂觀的選擇，而不是激起恐懼的反應。

2

克服變革中的阻力

大多數變革都會令人不爽，文化變革尤其如此。深刻的信念和美好的想象慘遭挑戰，更不要說人際關係的破裂、權力和地位的中斷，以及組織中日常行為的破壞了。人們通常認為，文化變革屬於消極範疇，因此很可能遭遇阻力。

積極領導者的作用就是克服阻力，並將其轉化為正能量。

克服阻力的方法之一是使用庫爾特·勒溫的場域理論。

這種理論採用力場分析法來診斷和克服阻力。根據該理論，當前的組織文化是多種力作用於相反方向上的產物，如圖下圖所示：

力場分析圖

圖中右側約束力或用力因子，那是抑制變革的因素。圖中左側是驅動力或激勵因子，那是鼓勵和改善文化變革的因素。當前形式下的組織文化是穩定的，因為驅動力與約束力相當平衡。圖中兩側的線條代表了相等和平衡的力，解釋了組織的文化的當前狀態。積極的文化變革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化變革的阻力，就得弱化或消除約束力，並加強和增加驅動力（參見下圖）。

採用力場分析法解讀文化變革

1、減少約束力

有一種減少阻力的策略人人皆知，那就是——邀請那些深受變革影響的人們參與進來。我們可以邀請他們收集資料、協助執行、促成專案成果或與他人溝通。當一個人認為自己在變革流程中擁有發言權，可以獲得相關的有效資訊，並賦予某些酌情決定或選擇權的時候，阻力就會減少。

還有一種頻繁使用的策略——找出變革推進者與變革反對者都贊同的領域。該策略的基礎就是所謂的“談判找巧”——尋找各方都認同的東西，然後開始建立共同領域。當文化變革的倡導者表現出對相反觀點的同情和理解時，就會顯得特別真實可靠。對那些反對文化變革的人展示真誠的關懷，有助於維護他們的自尊，以免造成他們的觀點無關緊要、愚昧無知、無效作廢的假象。

還有一個策略，

強調的是即便在新型文化發展之後也不會改變的東西。

強化那些熟悉和舒適的東西，以及將被保留的方方面面，有助於減少歧義、質疑和焦慮情緒。阻止文化變革的人們至少可以保留一些過去熟悉的文化元素。

2、增加驅動力

我們知道，

增加和強化驅動力的第一大策略就是:

看清利益、未來機會和理想結果。例如，新型文化具備什麼優勢？我們可以運用這樣的技巧：強調和首選那些與文化相關的過往功和成就。例如，有什麼證據可以表明新致文化變革確實帶了更多的成功或機會呢？

文化變革的倡導者擁有的力量和聲望越大，組織中其他成員對他的阻力就越小。因此，

加強驅動力的第二大策略就是：

獲得有權有勢或有影響力的個人的支援，建立知名人士或德高望重之輩的聯盟，並建立由正能量人員組成的“改革小組”。那些懂得激勵和鼓舞他人的人，可以擔任信使和倡導者，以便減少阻力。

本尼斯·本尼和奇恩等專家發現：人們都寧願跟隨那些展示得體的價值觀的領導者——即使他們不同意那些價值觀也無妨——而不去追隨那些價值觀不明確或不穩定的領導者。

勞倫斯·柯爾伯格發現，最有影響力的變革者，就是那些展示全面、普遍、得體的價值觀的領導者，他們可以闡明價值觀的代表意義。

因此，增加驅動力的第三大策略就是：闡明和示範一套核心的價值觀和優點，豐富的新型文化將以此為基礎。因為這些特質充滿了陽光正能量，人們都喜歡跟隨那些創造基於核心價值觀和優點的組織文化的領導者。

3

勾勒清晰的文化藍圖

當一切準備就緒，阻力也得以控制的時候，人們需要弄清楚新文化的真面貌。這就是闡述文化願景的程式：

將組織描繪成繁榮的源泉，組織作為一個實體，可以創造一份令人矚目的文化遺產。這種願景有助於釋放人類的潛能，因為它解決了人類的基本願望——做一點不樣的事，做點有巨大影響的事。

豐富的文化藍圖不同於目標成就或效果的願景，例如，賺取一定的利潤，成為市場中的第一名，或者備受讚譽。相反，豐富的文化藍圖，展示的不僅是你的頭腦，還有你的心靈。它吸引人之處在於：這是一個有趣的藍圖，同時開發你的左腦思維和右腦思維。

1、左腦和右腦都要調動起來

人的大腦分為左半腦和右半腦。左半腦控制著理性的認知情動，比知，服序思等、邏輯、演繹、數字思維等等。閱讀、解決數學問題和理性分析等活動是由左腦思維主導。相比之下，右半腦控制著非理性的認知活動。例如，直覺、創造力、幻想、情緒、圖畫意象和想象力。譜寫曲子、講故事和藝術創作等活動與右腦思維相關。

左半腦和右半腦都不能離開彼此而獨立工作，因此，描述文化藍圖的時候，必須把左腦和右腦同時調動起來一起思考。目的、目標和行動計劃（左腦功能）必須輔以隱喻、豐富多彩的語言和想象力（右腦功能）。

不幸的是，大多陣列織在描述文化藍圖的時候，幾乎完全由左腦主導。

他們更注重目標、過程和期望的結果，而不是情緒、意象和優點。

若要闡明左腦在描述組織文化藍圖中的作用，請回答以下 問題：

作為一個組織，我們最重要的優勢是什麼？

我們的戰略優勢在哪裡？

我們需要解決哪些主要問題和障礙？

什麼阻礙了偉大變革的道路？

我們需要的主要資源是什麼？

我們需要什麼資訊？

誰是我們的主要客戶？

我們必須做什麼來響應利益相關者的期望？

我們將達到怎樣的互利成果？

我們的監測標準是什麼？

若要闡明右腦在描述文化藍圖中的作用，請回答以下問題

我們能達到的最高目標是什麼？

我們過去做了什麼事情來展示驚人的積極表現？

我們可以講什麼故事或事例來說明我們的立場？

我們可以使用哪些隱喻或類比的手法來描述我們的理想和未來？

哪些符號可以幫助你捕捉人們的想象力？

哪些豐富多彩的措辭和鼓舞人的話語可以說明我們的信仰？

人們可以蒐集哪些標籤或影象？

關於我們要追求的事物，我們最在意的是什麼？

2、組織文化不僅豐富而且有趣

瑪瑞·戴維斯發表了一篇經典文章，內容是解析為什麼人們認為某些資訊有趣、某些資訊無趣。據戴維斯說，資訊的真實性與這一判斷無關。相反，資訊的有趣程度取決於它反駁弱勢假設和挑戰現狀的程度。

如果新資訊與已知的資訊一致，人們則傾向於將其視為常識而無視它的存在——這並不是很有趣。

如果新資訊明顯與強勢假設相矛盾，或者如果它公然挑戰組織成員的核心價值觀，那麼，它就會被標榜為荒謬、愚蠢或褻瀆——而且因為無趣而被忽略。

人們認為，有趣的資訊應該是這樣的：

可以協助創造新的方式來觀察未來，挑戰事物的當前狀態，但不是核心價值觀，並將人們的思維儘可能地提升到新的領域。有趣的資訊會引人人勝，並創造各種新見解或挖掘新穎的思維方式。

文化藍圖通常豐富而有趣。它包含著面對和改變人們對過去和未來的思考方式的挑戰和產物。這些資訊並不偏激，也不具威脅性，而是吊人胃口，令人振奮不已。例如：

美國總統約翰·肯尼迪曾經要求“用10年的時間把人類安全送上月球”；

美國西圖公司執行長拉爾夫·彼得森曾經提出“企業不朽”；

哈門那公司執行長邁克·麥克里斯特曾經奉行“完美服務”；

蘋果公司創始人和執行長史蒂夫·喬布斯曾經憧憬“一人一臺電腦”。

這些都是挑戰現狀的願景，但方式並不古怪。他們總是描述這樣的藍圖——引人人勝又挑戰人們又事物的正常感知能力。

這些藍圖如此有趣，原因在於它們引人注目並能傳遞正能量。

以約翰·斯卡利闡述的藍圖為例。1987年，蘋果公司發展早期，他接任了史蒂夫·喬布斯的工作。下面就是他發表的宣告：

我們都處在創造非凡公司的旅程當中的一個環節。在未來幾年裡，我們打算做的事情，以前從來沒有人做過。。。。“一人一臺電腦”仍然是我們的夢想。。。。我們想讓個人電腦成為工作、教育和家庭中的一種生活態度。蘋果粉絲都是搬運工的典範。。。我們希望成為催化劑，為人們探索做事的新方法。。。。。蘋果的方式開始於創造極好的產品，擁有很多獨特的價值。。。。。我們已經為蘋果選擇方向，這將會帶來我們從未夢想過的奇妙創意。

4

努力兌現文化願景

一旦闡明瞭豐富的文化藍圖，積極領導者就得幫助組織成員致力於實現這一願景——將組織的文化藍圖視為自己的個人願景，並努力取得成功和效果。描繪藍圖的全部宗旨就是：

調動執行者和被影響者的能量和潛力。培養一種豐富的文化，其前提就是致力於實現這一文化願景。

1、積累一個個小成功

我們都信任成功者，卻很少相信失敗者。當某球隊取得出色的戰績時，球迷們會觀看該球隊的更多比賽；反之，球迷們則不會去關注該球隊的比賽。口頭上宣揚要投票選出候選人的人數，總是大大超過了實際收到的票數。換句話說，當我們看到某人成功或進步時，就會更加積極地做出承諾與響應，並繼續奉上我們的支援和擁戴。

積極文化變革的領導者，總是懂得看清和宣傳一個個小成功，從而創造最終的大成功。

我們可以設定一個個小目標，比如，刷一層新漆，取消預留的停車位，增加一個展示櫃作為獎勵，懸掛一面旗子，舉辦社交活動，建立一項建議制度，等等。設立小的成功戰略，旨在透過創造快捷的小變化來締造進步意識和動力。

小成功的基本原則是：尋找容易改變的事物，改變它、宣傳它，或公開認可它。然後，再尋找另一個容易改變的事物，重複這個過程。

一個個小成功堆積起來，就可以實現宏大的文化願景。這些小成功有八大作用：

（1）它們會削弱變化帶來的影響。比如：“這個變化也沒什麼大不了的”；

（2） 它們可以減少對群體或個人的要求。比如：“我們沒必要做那麼多事情”；

（3）它們可以提高參與者的信心。比如：“我也可以那樣做”；

（4）它們可以幫助避免阻力或反擊。例如：“即使我不同意，這也只是一件小事”；

（5）它們能夠吸引盟友，創造潮流效應。例如：“我想參與到成功當中去”；

（6）它們能夠創造進步的形象。比如： “事情似乎正處在進展中”；

（7）即便它們沒有積極的效果，也不會產生長久的負面影響。比如：“即使不成功，也沒有多大的傷害”；

（8）它們在多個領域內帶頭行動，能最大限度地減少阻力的產生機會。比如：“我不能對所有人說不”。

2、勇於發表公開宣告

發表公開宣告，可以激勵個人去做自己曾經承諾過的事。在發表公開宣告之後，個人將會更加致力於自己所奉行的事業，做到更加表裡如一。例如：

在第二次世界大戰期間，美國的優質肉供應不足。庫爾特·勒溫發現，大聲宣稱要購買更多劣質肉（例如：肝臟、腎臟、大腦）的購物者與那些在私下做出同樣承諾的人之間，存在著明顯的差異。

在另一項研究中，將一個班的大學生分為兩組。全部學生都設定了自己的目標一一他們要讀多少書，以及在考試中得多少分。只允許一半學生對班上的其他同學公開說出自己的目標。期中考試的時候，公開宣佈目標的學生平均成績提高了86%。私下設定目標的學生平均成績只提高了14%。

在制定文化藍圖的時候，我們應該主動尋求他人的公開支援，或讓他人重新描述自己的藍圖。我們還要指派個人向公眾、外部團體、其他員工或家庭成員去解釋自己的願景，讓他們用自己的話語去闡述願景和藍圖。此外，我們還可以成立討論組，鼓勵成員去完善或描述藍圖，也為公開承諾提供機會。

5

促進可持續性發展

文化變革過程中的第五步，旨在推動文化變革更加深人到組織，建立豐富的組織文化，使其成為組織制度之一，並一直持續下去。當變革水平超越了基本的表面行為、價值觀、意識形態和偏好時，文化變革將經歷可持續性發展。美國軍隊將這一步稱為

“創造不可逆轉的動力”

，

它可以確保積極的文化變革成為永不失敗的慣例。

我們面臨的挑戰就是將文化願景與有志之士分離開來一一讓組織中的所有成員去擁有併成為變革的捍衛者，創造和加強積極變革的過程，而不必持續依賴領導者

。即使領導者離開，積極變革也會繼續下去，因為可持續性勢頭已經到位。

當然，促進可持續性發展不是一蹴而就的事。發展豐富的組織文化，需要五大步驟，其中前四步必須先完成，它們是：為文化變革做好準備，克服變革中的阻力，闡明新型組織文化藍圖，努力實現文化願景

。可持續性是確保文化變革持續進行的最後一步，因為文化變革不是一舉成功的事。

1、度量、措施和里程碑

度量（成功的具體指標）、措施（評估成功的方法）和里程碑（確定何時發生可檢測性進展的基準）是確保文化變革可持續性的三大關鍵因素。

這三個因素有助於保障文化變革的經濟責任，可以清晰表述文化變革的進展程度和明確指標。有這麼一句格言：

“你度量什麼， 你就得到什麼。”

它可以很好地說明這個問題。當變革成為人們負責實現的一部分目標時，它就變成可持續性的目標。因此，可持續性的積極變革意味著，當這場變革完成時，明確的指標已然確立，恰當的措施得以實施，偉大的里程碑也巍然屹立。

2、善於利用故事來煽情

實行和傳播文化變革的時候，如果可以有效地利用故事的煽動性，那麼，這種變革會取得更持久的成功。正如視覺陳述必須依賴右腦思考一樣，文化變革也必須依賴於故事的渲染。

如果利用講故事的方式去表徵新型文化的關鍵價值觀、期待方向和行為原則，那麼，效果通常會更加清晰有力。

如果利用反覆講故事的手段去介紹員工在新型組織文化中體現的價值觀和優點，以及他們所期望的行為舉止，結果會得到很好的解釋和展示。理想的故事利用了真實的經驗，展示了個人情感，說明了豐富文化的關鍵特徵。這些故事不需要太多，只要一兩個就足以傳達眾人期望的文化藍圖。

3、傳遞正能量離不開社會支援

當人們處於變化和不確定的狀態時，他們最需要得到社會的支援。文化變革是支援人際關係特別關鍵的時期。因此，社會活動、聚會和集體活動對於促進可持續性發展至關重要。建立支持者聯盟並授權他們去傳播和展示關鍵的文化價值觀，也是有幫助的。特別提醒點：請尋找和吸引那些正能量傳遞者和深受文化變革影響的人們。那些積極活躍和引人注目的人，必定可以影響他人的觀點，甚至可以充當文化藍圖中價值觀的楷模。

4、你的領導力價值百萬

積極領導者必須具備組織維持變革所需的共識和協作能力。他們還必須培養必要的毅力和耐力，一旦在組織中培植了所需的文化，就必須堅持下去。總之，他們必須既能領導變革程序，又能加強和支援已經發生的變革。積極領導者還必須表現出對變革的個人承諾和責任。

我在這裡介紹一個好方法：領導者要做出明顯的“犧牲”，也就是公開放棄與當前文化相關的某些有價值的東西（比如：經濟利益、身份象徵或職務），從而讓新型文化的價值觀和優點變得更加具體。領導者的個人柄牲，不僅表明了個人對文化變革的責任，還傳達了他的可靠性和忠誠度，以及他對新型文化的真誠奉獻。

作者：

［美］金·卡梅隆（Kim Cameron），譯者：陶尚芸；