如何識別關鍵人才？

人人都知道關鍵人才對於一個組織是何等的重要，他們的技能水平和服務態度決定了企業的戰略定位能否變為現實。

但問題是，很多企業

經常會把“關鍵人才”和另一個概念——“重要人才”混用

。要知道，這

兩者之間是有非常嚴謹的區分的

，只有搞清楚其中的不同，才能真正提升人才管理能力，對人才地圖有更精準的把控，從而在點兵點將時把“好刀用在刀刃上”。

本文中，知名人才管理專家、凱洛格諮詢集團董事長王成老師將結合生動的案例為大家詳細介紹

關鍵人才和重要人才

的主要區別，以及識別關鍵人才的具體方法。

以下，Enjoy：

作者：王成

01

關鍵人才和重要人才

有何區別？

在我看來，

“重要人才”（importance talent）讓公司成為行業裡的企業；“關鍵人才”（pivotal talent）讓公司成為行業裡不一樣的企業。

對於所有航空公司而言，重要人才都是飛行員和機長，沒有這些人才，航空公司就無法成立。

人才爭奪戰主要指向“重要人才”，因為整個行業都需要這些人才。圍繞“重要人才”構建和配置人力資源管理體系，是很多企業的常規做法。

重要人才

不是針對具體企業而定義的，

是針對整個行業而定義的，所以趨於同質化。

對於諾德斯特龍百貨、蘋果零售店、沃爾瑪和好市多而言，它們都屬於零售業，整個行業的重要人才都是“供應鏈管理”人才和“店面選址”人才。這四家公司，無論其戰略定位的差異有多大，它們的人力資源部門都會在這些崗位上傾注資源和精力。

卓越的公司不僅在“重要人才”上傾注資源和精力，還在“關鍵人才”上傾注更多的資源和精力。

因為“關鍵人才”是支撐公司實現戰略差異化的人才

，可以讓公司成為行業裡與眾不同的企業。

在同一行業中，“關鍵人才”的差異很大，一線店員是諾德斯特龍百貨的關鍵人才，而不是好市多的關鍵人才，兩家公司針對一線店員的素質標準、培訓投入和薪酬水平必然差異巨大。

關於關鍵人才的概念，很多管理層會有以下3個常見問題：

1.關鍵人才難道不應該是高知或高管？

HR管理往往根據勝任力模型、經驗職級或學歷等方面來判斷員工是否屬於人才，以至於

關鍵人才在很多人眼中都是高學歷人士、高科技人士或高層領導者

。

這樣做的

缺陷在於，他們都以“人”為出發點，而不是以“戰略”為出發點。

以人才戰略的新視角看

，關鍵人才不是由人才的表面特徵、勝任力模型或管理層級所定義的，而是

由公司的戰略定位、客戶價值主張來定義的，

關鍵人才的判斷標準僅是對戰略的直接影響和最大貢獻。

關鍵人才

可能存在於企業的任何一個層級中

，有些看似不起眼的崗位，往往是企業領先於競爭對手的關鍵所在。

2.如何找到公司的“關鍵人才”？

如果你所在的公司，在戰略上沒有差異化定位，沒有明確的客戶價值主張，那麼關鍵人才是無法定義的。想找到關鍵人才，就要從戰略定位出發，

回答以下3個關鍵問題即可。

真正創造戰略差異化的是哪些員工？

直接決定我們客戶價值主張的交付水平的是哪些員工？

真正左右我們戰略財務績效水平的是哪些員工？

永輝超市的戰略定位是主打生鮮品類，客戶價值主張是卓越運營，其關鍵人才是“一線店員”。

如果店員的工作狀態是“當一天和尚敲一天鐘”，那麼他們碼放果蔬時就會隨意亂丟，顧客不喜愛受過撞擊的果蔬，很快形成損耗，損耗率自然就非常高。

一線店員不僅左右了戰略財務績效水平，也決定了客戶價值主張的交付水平。

3.找到“關鍵人才”怎麼辦？

很多企業都會圍繞著顯而易見的“重要人才”構建人才管理體系，而容易忽視並非顯而易見的“關鍵人才”。

針對“重要人才”，企業面對的是一場人才爭奪戰；針對“關鍵人才”，企業面對的是一場人才經營戰。

圍繞“關鍵人才”構建人才管理體系，優先確保在戰略性崗位上配置了合格人才乃至明星人才，並透過差異化管理手段，最大限度地激發關鍵人才全力創造價值的熱情，同時公司也要大力為關鍵人才分配價值。

向關鍵人才傾注精力和強化配置，是“好戰略”公司的必然選擇

。永輝超市就是如此，它創新推出了針對一線店員和店長的“合夥人制”，圍繞關鍵人才強化激勵，讓永輝超市在行業內創造了高週轉、低損耗的絕對競爭優勢。

02

練習一下

誰是迪士尼的關鍵人才？

南加州大學教授約翰·佈德羅是全球著名的人才管理專家，他分享了一個迪士尼的案例。

佈德羅教授的分享是從一道選擇題開始的。在迪士尼樂園的管理層眼中，以下誰是關鍵人才？

A。經典動畫形象米老鼠的裝扮者

B。清掃工

C。遊樂園設計師

D。劇場演員

要做對這道選擇題，

需要從迪士尼樂園的戰略定位出發

。

迪士尼樂園的客戶價值主張是“地球上最快樂的地方”（The Happiest Place on Earth），希望用與眾不同的快樂體驗讓孩子開心、讓家人愉悅。迪士尼管理層使用頻率比較高的詞是夢想、快樂、興奮、想象、魔力等。

迪士尼樂園的新人培訓教材裡寫道：

每一個人都知道麥當勞做漢堡包。迪士尼做什麼呢？我們做的是讓大家快樂，不管是誰、說什麼語言、從事什麼行業、是什麼膚色，我們來這裡就是要讓他們快樂。

我們僱用的不是職員，而是演員，每一個人都在迪士尼樂園的舞臺上表演，崗位職責就是我們的“角色”和“劇本”，上班是“在舞臺上”，下班是“在後臺”。

我們在迪士尼樂園裡會疲倦，但是，永遠不能厭煩，即使這一天很辛苦，我們也要表現出快樂的樣子，必須展現真誠的笑容，必須發自內心……如果什麼東西都幫不上忙，請記住：我是領薪水來微笑的。

讀到這裡，佈德羅的選擇題的正確答案應該是什麼呢？

很多人會全選，畢竟他們都是迪士尼客戶價值主張的傳遞者，是迪士尼差異化戰略的落地者。

佈德羅教授為我們引入了

“績效收益率曲線

”（performance yield curve）的概念，更加嚴格地對關鍵人才進行了定義。

基於新概念，這道選擇題不是多選題，而是單選題。

迪士尼樂園非常大、演出多、景點多，還面對暑期炎熱、遊客排隊時間長、每個家庭遊玩的動線完全不同（全部遊玩至少需要兩天時間）等難題，客戶價值主張完美交付對於迪士尼而言，是一個非常大的挑戰。

迪士尼繪製了客戶體驗旅程（customer journey map），明確提出了一個

具體的戰略目標，即在整個遊園旅程中，實現顧客愉悅時間的最大化。

那麼，哪些關鍵人才會對這個戰略目標的達成有最大的影響呢？

他們的交付水平不高，或者績效波動大，就會導致戰略目標的達成度波動很大。

這些人才的工作成效好，就會讓整個客戶體驗旅程的最佳體驗時間更長；反之，則會帶來加倍的客戶體驗貶損。

我們使用“關鍵”（pivotal）一詞來描述資源投入的邊際效應

（marginal effect），即輸入端的一點點小改變，就能引起輸出端非常大的改變，這就是

“策略行動槓桿”

的含義。

我們對比一下汽車的輪胎和內飾，以更好地理解“關鍵”的含義。

沒有音響系統和液晶觸控式螢幕，你照樣可以開車，但是沒有輪胎你就無法開車，因此輪胎是重要的。

但是在達到安全標準之後，輪胎的邊際改進空間就微乎其微了，你不會因為某汽車品牌使用的輪胎好而選購該品牌。汽車內飾卻是很多人選購汽車的“關鍵購買決策因子”。

換言之，

哪些人才績效的“邊際改進”會最大化地帶動戰略目標達成“邊際改進”，這就是“績效收益率曲線”的具體含義。

該曲線能清楚地說明某個崗位績效提升的回報率，即某個崗位績效提升能為公司創造邊際價值增加的程度。

迪士尼在做了深入研究之後

，做出了出人意料的選擇，它並沒選我們想象中的“米老鼠”、遊樂園設計師和劇場演員，而

選了清掃工。

我們對比分析一下“米老鼠”和清掃工，如圖所示：

圖：績效收益曲線示例（資料來源： 約翰 W 佈德羅，彼得 M 拉姆斯特德。超越人力資源管理［M］。 於慈江，譯。 北京：商務印書館，2012。）

“米老鼠”的績效收益率曲線很高，是重要人才

。但“米老鼠”的工作內容是完全標準化的，身穿米老鼠戲裝的人在工作時總是由一個督導人員陪伴著，他們和顧客之間的互動很固化，幾乎不需要靈活應變，其工作技能很單一。

績效最好的“米老鼠”與績效最差的“米老鼠”之間的波動並不大，“米老鼠”的“邊際改進”空間幾乎不存在，因此他們不是戰略落地的關鍵約束因素，不是關鍵人才。

清掃工卻完全不同，其績效收益率曲線相當陡峭

，這意味著清掃工績效的“邊際改進”會對迪士尼關於客戶體驗的戰略目標產生很大的影響。

清掃工所需工作技能比“米老鼠”更多樣化，同時他們和顧客之間的互動場景與互動內容也非常多而複雜，這就需要清掃工具有很強的靈活應變能力。

他們不僅要學會如何掃地，掌握諸多品牌相機的拍照技巧，掌握包尿布等照顧孩子的方法，還得會做應急處理（當孩子跌倒或老人心臟病突發時）。

清掃工既是活地圖，做到對迪士尼樂園的佈局瞭如指掌，能輕鬆應對遊客詢問洗手間、景點等情況；也是翻譯機，要掌握一些常用句的多語言版本（包括為聾啞遊客提供手語服務）。

迪士尼的清掃工實在不是一般的清掃工，他們是迪士尼的服務大使，只不過是手持掃帚而已。

當“米老鼠”的績效達到必要標準後，應該將更多的資源配置給清掃工。

很多清掃工是兼職人員，有些儘管只兼職兩個月，迪士尼也要用三天的時間來培訓他們，整個培訓內容多樣，倒好像是在培訓遊樂園園長。

佈德羅教授提出的“績效收益率曲線”概念，對關鍵人才的定義更加嚴格：

除了看“戰略一致性”以外，還需要看“績效波動性”。

在迪士尼，“米老鼠”和清掃工這兩個崗位都具有戰略一致性，“米老鼠”這個崗位技能單一、績效穩定，其“邊際改進”空間不大，而清掃工這個崗位的績效邊際改進空間很大。

在績效波動性高的崗位上，

低績效員工與高績效員工的績效差別非常大，用錯人的代價很大，會直接影響到某些關鍵戰略目標的達成。

本文為“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi）首發，摘編自《人才戰略》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯絡取得授權。