加急的採購申請單，你是怎麼處理的？

一天， 在某公司幹採購經理的朋友打來電話“Andy，你給出出主意，生產這邊的計劃越提越離譜了”未等我回復，他又氣呼呼地繼續說著。“裝置都訂了一個月了，今天才想起來提電纜單子，還讓我們明天必須送到，還說東西到不了就去跟老闆投訴，讓採購部吃不了兜著走”。我問他拋開生產提報計劃無序狀態，實際操作中他盡全力能不能想辦法在明天讓電纜進廠。“應該可以”但是他馬上補了一句“能到也要拖一拖，不能慣出他們毛病來”

這個採購經理朋友經歷的想必很多的採購人都曾經歷過，他的解決措施可能也是很多人曾經用過的。那對於這種內部客戶無序的加急單該如何來應對呢？

判定急單的原因

我們要明確的是，急單的處理本來就是採購的分內之事，不竭盡全力去保貨期，而是人為的拖延，往淺裡說有可能影響生產進度，耽誤整個專案交期。往深裡說，跟我們採購從業人員的職業操守也是有所違背的，所以盡全力保貨期是毋庸置疑的。

那麼真的就放任生產的計劃無序不管了麼？當然不是！我們先要判斷生產未及時提報需求的原因，有些因素是生產部門、設計部門的工作滯後等主觀原因導致的，這類必須提報相關領導落實責任、加以規範。還有一些因素是因為客戶需求方案變更等客觀因素導致的，這類因素，我們需要堅定的與生產、技術站到一起，形成合力共同應對急單的挑戰。

但是在實際應用過程中，採購往往對實際因素無法有效判定，生產會把一切失誤一股腦的推到外部客戶那裡去，這就凸顯出我們基礎工作的重要性。在供應鏈管理基礎薄弱的公司，因為資訊流動性差加之資訊失真，常常會出現這種問題。但即使在這類公司，我們依然可以有合理的應對措施。

真的那麼急麼？

幹過採購的人都知道，很多的急單實際上並不是那麼緊急的，採購費了九牛二虎之力催來的貨物可能在庫房裡放上幾天都無人來領用。那為什麼還要提緊急採購呢，究其原因有三點，其中一點就是生產部門對採購部提供的貨期信心不足，索性就先把貨期通通提報加急了。第二點，是公司倉儲管理、生產排產管理缺乏科學性，提供的時間節點失真不準確。最後一點較為普遍，完全是因為使用部門責任心缺失導致的，因為對相關業務缺少考核，久而久之生產部門就喜歡在最後一刻才把接力棒扔到採購手中，缺乏團隊意識。

急單的應對措施

解決這些問題其實並不難，我們在專案之初，由採購部給技術部、生產部及專案部等相關內部客戶提供採購件的兩個貨期，（見附表）一個是正常貨期，就是根據供應商產能、庫存、物流實際狀況估算與對接後，得出的正常排產貨期，此為“飯”，是內部使用部門正常需要遵守的貨期。另一個是極限貨期，就是呼叫高層對接、現場催辦、呼叫庫存等一切非常規措施而實現的最短貨期，此為“藥”，專門救急而用，但不可常用，否則對於供應商關係維護及成本控制都是極為不利的。

在這個溝透過程中，需要採購部門與使用部門坦誠相待，兩個資料都提供真實資料，不要人為保留餘量。有的採購人員為減少工作過程中的壓力，會虛報正常貨期和極限貨期，而在實際工作中，內部客戶一旦發現其中水分，就會產生信任危機，公司內不必要的內耗就會佔據企業資源，所以這個問題採購人員一定注意。

貨期給出後，需要我們認真統計使用部門給出的實際預留貨期，依據公司業務狀況，選擇月度、季度或者專案結束後彙總極限佔比（低於正常貨期大於極限貨期的提報次數/總計劃單數）以及失控佔比（低於極限貨期的提報次數/總計劃單數）。

這兩個比例需要公司總經理根據專案實際狀況提出年度計劃，由採購部提供實際完成狀況，由公司統一進行對生產部的相關考核和責任落實。採購部既全力配合提報部門搶貨期，保生產，又對生產部缺乏時間管控，內部拖延進行有效統計考核，有利於逐步規範公司專案管理。

我工作過的某公司，曾經生產部與採購部天天吵的不可開交。採購部內部大家都認為生產部工作拖拉，往往到了使用的時候才想起提報採購申請，但苦於缺乏量化資料支援，投訴給領導也就沒有下文了。後來我們把這個方法全面應用起來，專案開始之初根據專案總工期，確定極限佔比不得高於10%，失控佔比不高於1%。專案實施過程中，我們不斷在專案會上公佈實時指標，督促技術、生產等相關人員加快節奏。專案結束，我們會認真根據資料進行考核。考核什麼，就得到什麼，生產部的採購單逐步正常化，而且因為我們把供應商的極限貨期作為企業資訊資源，在公司層面全面公開，也得到了內部客戶的認同與理解，糾纏採購部很久的問題也就迎刃而解了。

急單與安全庫存

對於頻繁發生的急單，我們也要認真檢查下我們的庫存管理。很多公司都存在“庫存有的都不用，想要用的都沒有”的情況，安全庫存的意識一定要與計劃管理一起抓起來。部分公司不顧基礎管理薄弱的現狀，盲目的學習豐田等先進公司的JIT管理，一刀切的搞“零”庫存，殊不知合理且科學的安全庫存，才是確保供應鏈平穩運轉的關鍵。

解決急單的問題其實並不難，貨期資訊的內外部準確傳遞，做好計劃單的統計與考核，充分以資料暴露問題，加強安全庫存管理，實現供應鏈全鏈條協同，隨著供應鏈管理水平的提升，緊急計劃的無序性也會逐步得到有效解決的。

作者：

蘇立忠 Andy Su

陸續就職於多家五百強國企、外資、上市公司，歷任採購總監、副總經理、總經理等職位，是一位集學術與實戰完美結合的供應鏈管理者。來源：採購從業者