企業價值模型：一切網際網路優勢都是效率優勢，所有競爭最終都是效率之爭

本文轉載自【微信公眾號：劉潤，ID：runliu-pub】經微信公眾號授權轉載，如需轉載與原文作者聯絡

經常有同學問我，怎麼看網際網路對傳統企業的挑戰。

這個問題很大。

大到我線上下，有時要用《潤米第一模型：企業價值模型》，花3個小時才可以分享，它涉及到網際網路這20多年的發展，本質上網際網路到底給商業帶來了什麼。

所以，我一直沒有在咱們公號上系統分享這個話題。

但我覺得這個模型、這個話題又不得不講。我期待大家理解這個模型之後，不但可以對企業價值、對網際網路有更深入的理解，對我們看待很多商業模式也能多一個思考角度。

那麼，我就把《潤米第一模型：企業價值模型》毫無保留的分享給你，希望你能認真看完，更希望這個模型能對你有一些啟發。

連線

很多泰斗級的企業家，不管是張瑞敏還是俞敏洪，還是劉永好，都紛紛說傳統企業受到了網際網路的挑戰。

那時，還催生了一個非常火的詞“降維打擊”。

什麼是降維打擊？

這個詞源自劉慈欣科幻小說《三體》，是指當高維文明打擊你的時候，你的什麼氫彈、原子彈一點用沒有，直接就沒了。

就好像要攻擊一個人，高維文明的人向你扔一個小紙片，你直接就從三維立體的人一下子變成相片，被掛在了牆上。

這是很恐怖的打法。

那為什麼這些網際網路公司開始挑戰傳統企業？網際網路經濟相對以前的傳統經濟又有什麼區別？

我們就從線下經濟開始講起，說說這些年網際網路給商業帶來的變化。

商業的本質是交易，商家能接觸到更多的買家，賣出的商品也就會越多。

沒有網際網路之前，線下商業什麼最重要？

地段。

為什麼？

因為好地段會帶來更多的人流，而在沒有網際網路之前，地段和人流是不可分割的，人流是無法脫離地段而單獨存在的。

所以才有李嘉誠說的房地產金科玉律“地段、地段、還是地段”。

而到了網際網路時代，可以網上購物了，這時人流和地段就可以分開了。

同樣是把商品觸達給更多的買家，以前靠地段，現在完全可以藉助網際網路實現。

人們在百度上搜索內容、在阿里搜尋商品、在騰訊上和朋友社交，這些本質上都是流量。

這時，我們到了流量經濟時代。

再往後，很多人說這是移動網際網路時代，那移動網際網路時代和以前有什麼不同？

移動網際網路時代以前，我們上網都是用PC的，即使用膝上型電腦，我們也要帶著它找到一個能坐下來，有網路的地方才可以用。

但是手機能上網就不一樣了。這意味著，我可以隨時隨地的和網路保持連線。

再往深想一層，這也意味著，拿著這個手機的人可以隨時隨地和網路連線。

這是移動網際網路和PC網際網路最大的不同，人隨時隨地可以連線網路了。

那這時，商家再想讓商品獲得更多買家的關注，搶奪的還是流量嗎？

不是了，這時商家們搶奪的是人們的時間。

這是正在發生的事，你可以問問自己，你每天花在各種APP的時間是多少？

據統計，我們現在每個人平均每天在微信上要花60分鐘的時間。

移動網際網路時代的競爭，就是搶奪與使用者互動“時間”的競爭。

那下一個時代呢？

我認為下一個時代可能是可穿戴裝置的時代，那時我們身上的可穿戴裝置，比如手環、手錶、眼鏡、甚至鞋子、衣服等等都可以聯網，流量會越來越碎片化。

但可穿戴裝置的時代，我不認為是這波變化的終點。

未來，我們一定會進入萬物互聯時代，就是幾乎所有你用到的、看到的裝置都將可以和網際網路連線。

這是一個大變革時代，網際網路的發展還沒有走完。

那麼這波網際網路浪潮，他背後最本質的推動力是什麼呢？

連線。

沒有網際網路，我們靠地段連線大家；有了PC網際網路，我們靠流量連線；到了移動網際網路，我們爭奪和使用者時間上的連線。

所以馬化騰才會說：

我們把搜尋業務與某狐合作，電商業務與某東合作，我們迴歸到最本質的就是做聯結器。

因為連線，就會讓距離縮短，距離縮短，就會讓資訊傳遞越來越快。

因為資訊傳遞越來越快，這也就誕生了很多新的商業模式。

資訊對稱

誕生了什麼新的商業模式？

資訊傳遞越來越快，就會消除更多的資訊不對稱。

什麼意思？

舉個簡單的例子，我們線上下買件衣服，經常要和店員討價還價的，為什麼？

因為店員心理一定有個底價的，但是你不知道多少。他會想辦法試探你最高能付的價格是多少。

所以你們就要討價還價。

但是今天呢。你看上一件衣服，是不是你會在某寶等電商平臺搜一搜。

如果電商平臺上的同樣的商品更便宜，你是不是就在網上買了。

這本質是解就消除了資訊不對稱。

再比如某點評和麥當勞。

我以前去美國出差，吃飯的時候我一般會去麥當勞。

為什麼？

因為人生地不熟，我不知道其他店的食物是否符合我的口味，麥當勞因為是連鎖，味道還差不太多吧。

所以我去麥當勞。

現在呢，現在你可能會跟我說，你怎麼不看看某點評啊。

對，現在我們都習慣了，如果去一個陌生地方點餐，開啟點評看看。

為什麼？

因為在沒有點評這樣的軟體之前，我是不知道其他餐廳資訊的，不知道他的口感怎麼樣。

但點評軟體消除了這種資訊不對稱。

所以，我認為基於資訊不對稱的商業模式，或早或晚都會被消滅的。

那再往深層想一下呢，你會發現，你開啟點評後，你已經不去記住那些店名了，你只會記住這家店是不是5顆星，評價怎麼樣？

那這樣，我們熟知的那些加盟、連鎖的商業模式也就會面臨一些挑戰。

所以，距離一旦縮短，資訊一旦對稱之後，很多我們以前所熟知的東西，都會完全不一樣了。

換句話說，我們所堅信的一切東西，都是針對某個特殊環境的臨時解決方案。

網際網路加減法

那在這個萬變的時代，什麼東西是不變的？

讓消費者獲益，為使用者創造價值，這件事永遠是不會變的。

在商業中，企業如何為使用者創造價值？

我把他分解為創造價值環節和傳遞價值環節。

什麼是創造價值？什麼是傳遞價值？

海爾生產了一款冰箱，蘇寧把他賣掉了。那誰創造了價值？海爾。蘇寧做了傳遞價值。

舉個難一點的例子。

我們看湖南衛視的綜藝節目。那湖南衛視是創造價值還是傳遞價值？

有人說那肯定是創造價值。

確實，綜藝節目是創造出來給觀眾看的。但是它是不是透過湖南衛視這個媒介傳遞給我們觀眾的，所以它也有傳遞價值部分。

那網際網路一來，對哪個部分衝擊最大？

一定是傳遞價值部分，我們可以看網綜，我們不一定用湖南衛視這一個傳遞媒介了，我們可以在芒果TV、可以在愛奇藝、可以在優酷上看一些綜藝了。

所以，網際網路的到來，首先是對傳遞價值部分切了一刀。

再比如餐廳的大堂，我們說這是傳遞價值，因為他把在廚房做出來的菜，讓食客在大堂吃了。所以外賣軟體在這個傳遞價值部分切了一刀。

是不是現在就有很多店沒有堂吃了。我們叫他外賣店。

那創造價值部分的廚房呢？網際網路的到來，一些大廚上門軟體同樣切了一刀。

為什麼？

廚房真正創造價值的是誰？是廚具？食材嗎？

不是，是大廚。

如果有一款軟體，能把大廚叫上門幫你做一桌菜。

是不是在創造價值環節又切了一刀。

網際網路帶來的連線，大幅提高了溝通效率，降低了交易成本，在商業上的傳遞價值、創造價值環節一刀一刀切下去。

所以才會導致傳統企業會遇到網際網路企業的挑戰，甚至有人說這是“降維打擊”。

網際網路減

這種“降維打擊”，我們說首先打擊的是傳遞價值部分。

在沒有網際網路之前，在傳遞價值這個環節，商家是受益於資訊不對稱的，這才有了討價還價等形式。

網際網路的連線，越來越消減了這種不對稱，這就是網際網路減。

那具體是如何消減這種資訊不對稱呢？

在傳遞價值環節，我們可以把它解構為三個部分，叫做資訊流、資金流和物流。

最簡單的我們去商場買件衣服。

我打量一件衣服，左看，右看，看看材質、價格，比比大小，覺得不錯，還可以試一下。

這些其實是什麼？這些其實是資訊流。就是我瞭解這件商品的資訊。

然後我決定下單購買，老闆開單，我刷卡。這是資金流。

刷卡之後，櫃檯員工裝好袋，遞到我手上，我就拎走了。這是物流。

因為線上下這個過程特別快，你可能不會這樣看一次購物過程。

但是網際網路幹了什麼？

它把資訊流、資金流、物流給分開了。

某寶做什麼的？有人說某寶什麼都做。

是，他可能什麼都賣。但其實某寶做的是資訊流，就是它展示的是商品資訊。

那某付寶做的是什麼？某付寶做的是資金流。

菜鳥網路呢？菜鳥網路做的是物流。

當網際網路公司把這三個要素分開之後，它利用連線的優勢，就可以大幅提高資訊處理的效率。

就以物流為例，我們理解的物流是不是這樣，我們在某寶或者某東上下單，接到訂單後，賣家開始發貨，最終送到你手上。

但事實上，這太慢了。

那現在的物流是什麼樣的？

他們會建骨幹節點倉庫，用大資料預估某個地方大概需要什麼貨，提前就把貨儲備在你的周邊。

等你一下單，會從你最近的倉庫給你發過來。

網際網路公司這是在做什麼？

一個詞，效率。

網際網路公司想盡一切辦法去提高資訊的效率、資金的效率、物流的效率。所以最後所有的競爭都是效率之爭。

我們在往後推演，在未來，物流會不會有可能變成這樣。

網際網路公司基於大資料等等判斷，判斷你肯定要買某款產品，於是就已經安排快遞上門了。

如果，快遞夠快，他可能會提前就站在你家門口。那時，快遞心裡想的是，怎麼還不下單呢？

結果你一下單，他就咚咚咚敲門。

這叫預測式購物。

這是不是更會提高我們購物的效率。

所以，最後所有的競爭都是效率之爭，網際網路的一切優勢，都是效率優勢。

網際網路加

網際網路減在商業上的傳遞價值環節砍了一刀，提高了效率。

那網際網路加呢？

網際網路加是一旦商業中的傳遞價值環節被縮減後，那麼使用者跟企業之間的距離就縮短了。

也就意味著，我們終於有機會讓使用者的需求能反饋到企業這邊來了，這時，作為企業就能更好的滿足使用者的需求。

這就是網際網路加。

具體到使用者價值，我們也可以分三個層次，分別是功能、體驗、個性。

沙發是用來坐的，礦泉水是用來喝的，這是功能價值。

什麼是體驗價值？

我們現在經常聽很多網際網路公司產品經理說，要給使用者極致的體驗。

他們為什麼這樣？

因為不這樣，他們就把你的APP解除安裝了。

我們現在獲取一個新的使用者很難，成本很高。但是使用者一旦用的不爽，解除安裝是不是非常容易。

所以，黎萬強說過一句話，他說：

使用者真正掌握主權，不再是我們，這是一個最大的變化。

使用者掌握了主權這件事，就逼的網際網路這些產品經理，不得不想盡各種辦法給使用者極致的體驗。

在PC網際網路時代，不知道你有沒有用過ERP、OA等系統，那時候軟體用起來怎麼樣？

是不是特別難用，還要學習，還要看操作手冊。

現在的APP軟體呢？是不是比以前簡單、容易上手多了，體驗越來越好了。

這是移動網際網路給我們使用者帶來的主權。

最後，我們說說個性化，C2B。

海爾，有個無燈工廠。為什麼叫無燈工廠，因為這個工廠裡沒有生產的工人，不需要開燈。

就以洗衣機生產線為例。

作為使用者，我們現在就可以在家裡定製我們自己的洗衣機，一共可能有25個模組可以定製。

比如帶不帶烘乾功能？要機械面板還是電子面板？顏色是紅的還是白的？等等。

你定製好後，資料就傳到了工廠，然後工廠就開始生產。

那麼這條生產線，生產出來的每一臺洗衣機就都是不一樣的。

這就滿足了使用者的個性化需求。

這樣的反向定製方式，它解決了2個對製造業來說非常重要的問題。

第1個問題，解決了現金流問題，因為使用者是先付款，工廠再生產。

第2個問題，解決庫存壓力。以前我們是每一個冰箱品類要生產很多，等著使用者來選，這樣做肯定有庫存，最終會有浪費。

但先定製，再生產，就解決了庫存問題。

在解決上面兩個問題的基礎上，還同時滿足了使用者的個性化需求。

這就是網際網路加，在創造價值環節，由於網際網路的連線導致距離縮短，使用者的需求可以反饋到企業，企業就可以在功能、體驗、個性化方面更好地滿足使用者的需求，提高了效率。

所以說，最後所有的競爭都是效率之爭，網際網路的一切優勢，都是效率優勢。

最後的話

這就是《潤米第一模型：企業價值模型》。

我期待這個模型能給從事商業的你一些啟發，多一個角度去看這複雜的商業世界。

現在我們再回到最開始的問題，怎麼看網際網路對傳統企業的挑戰？

如果你是一位身處傳統企業，想向網際網路公司學習、轉型的朋友。

那麼我希望你能理解，你曾經最引以為豪的那些東西，不一定再有價值，不能要死死的抱住不放。那些只是你的感情的寄託，時代在變就必須要找到新的路徑。

我祝願你能夠擁抱網際網路，擁抱變革的時代。

而對其他朋友，我想說，網際網路的一切優勢，都是效率優勢，無論你從事什麼行業，最後所有的競爭都是效率之爭。

我祝福你能緊緊把握網際網路的效率優勢，成就輝煌。