關於做CDP，我看到的客戶的困惑和挑戰

客戶的困惑，要不要做CDP？

因為CDP很火，很多客戶都在想自己要不要上CDP，有一些企業會比較謹慎，會觀望一下，看看自己同行的領先企業有沒有做。有一些企業可能會比較著急，不想落後，就趕緊先上一個CDP，但是上了之後卻閒置著，沒有用起來。

一家公司要不要做CDP，可能要從三個方面去考慮。

第一，企業是否具備基礎的資料建設能力。

或者說有沒有一些觸點可以直接採集到消費者的資料，如果你的業務根本沒有辦法採集到消費者的資料，那可能不是很適合。這裡有幾種情況，比如一些日化企業，它們非常依賴於經銷商的線下渠道，企業不直接接觸消費者，電商的佔比也很低，它們其實比較缺乏跟消費者直接溝通的資料，這些企業並不具備上馬CDP的條件。但這兩年，一些日化企業透過佈局小程式電商、公眾號、廣告投放等方式跟核心的消費者建立起了聯絡，積累了大量的資料，那麼這些企業就可以嘗試佈局CDP。

第二，企業跟消費者溝通的渠道，是否多元化。

如果企業只在一個渠道上跟消費者溝通，比如完全依賴騰訊系和消費者溝通，騰訊體系中有很多工具，只能夠幫助企業實現CDP的一些基本功能。如果企業有多渠道的精細化運營的需求，比如需要把騰訊系、阿里系等多個渠道資料整合在一起，就需要考慮搭建CDP了。

第三，如何運營CDP。

這也是最為關鍵的一點，就是企業要想清楚，做了CDP之後，內部組織是不是可以去適配，如果內部根本沒有一個團隊可以去運營CDP，內部的流程也不支援這個決策，那麼即使當初匆匆上馬，後續也不能為企業價值加分。

看看你處在哪個象限？

落到具體的行業上，企業使用CDP的側重點會不太一樣。所以，我們可以用產品決策週期的長短以及復購率的高低這兩個維度，分成四個象限去分析。

第一個象限，高復購率、快決策的企業。

比如日化、食品飲料等大快消行業，不需要有一個很長的決策過程，消費者買農夫山泉還是買康師傅取決於品牌在消費者心目當中的印象，對於這個象限上的品牌，它們用CDP不是為了跟消費者建立直接溝通去賣貨，更多是為了能夠建立起一個核心的使用者池子，去做一些使用者分析，然後進行前後鏈路的打通，評估和最佳化廣告投放的效率，然後做一些新品的測試。比較核心的目標，是要能夠跟消費者建立比較多的互動，提升企業在媒體上投放的效率。

第二個象限，決策週期比較長、復購率高的企業。

目前CDP用得最好的行業是美妝、母嬰、3C等行業。越接近身體的產品，消費者的決策週期會越長；單價比較高的產品，決策週期也會比較長。一旦做了決策之後，消費者的復購率會比較高。像美妝行業的客戶，在用CDP的時候，它既要最佳化廣告投放效率，更要建立起一個品牌的私域流量池，在這個私域流量池中能夠持續地讓使用者提高復購率。同時，因為這個行業決策週期長，比較注重口碑，所以品牌也需要在自己的私域流量池裡鼓勵使用者做一些裂變和分享，然後帶來更多的使用者。

第三象限，決策週期比較長，復購率很低的企業。

像汽車、家裝類、房地產行業品牌，這種可能以幾年為一個復購率週期的產品，相對來講，客單價非常高，所以週期很長。我們需要在整個消費者決策鏈路上的每一步都能夠影響到消費者，讓他的決策變得朝好的方向去發展。所以在這些行業，我們要把前端聲量放大，一旦使用者對我們感興趣，變成我們的一個潛在客戶，我們要透過私域上的不同觸點及線下導購去鼓勵消費者更好地做轉化。這個象限的側重點，更多是在決策鏈路上的最佳化。

還有第四象限，涉及的企業極少，這裡就不討論了。

CDP應用中，最重要的是什麼？

第一，是資料來源的挑戰。

立白屬於大日化行業，線下的交易額是非常大的。因為品牌本身體量足夠大，所以它也有很多線上的觸點，立白旗下一共有40多個品牌，每個品牌都有自己獨立的公眾號、小程式、直播業務、電商業務，線下還有幾萬個導購。它們的資料來源非常的複雜，比如不同的品牌，在很早之前，公眾號的註冊主體，可能都不是立白的某一個統一的主體，這就會給資料的打通造成很大的困擾。

在CDP的建設過程中，我們先為立白做好資料梳理，用一個統一的主體，然後可以在開放平臺上，把同一個使用者在不同賬號之間的ID，統一拉通形成OneID。線下導購工具上也做了很多智慧化運營的設計，能夠讓線下的消費者，透過掃描購物小票的方式，變成企業的線上小程式使用者，讓品牌可以在線上持續地經營。

第二個挑戰，立白內部的部門非常多，不同的部門對CDP的期望值是不一樣的，有些部門希望能拉更多的粉絲，有些部門希望在小程式商城達成更多的交易，有些部門希望能把顧客從線上引流到線下，所以每個部門對於CDP產品層次的需求都不太一樣，立白在做這個專案時，比較好的一點，就是它為此專門成立了一個對接部門，叫DTM（digital transformation management），即：數字轉型辦公室。這個部門會負責把一些落地的場景梳理成內部流程，並且負責和內部的各個部門進行溝通。我們在專案進場時，去訪談了立白的幾十個部門，共計51場訪談，梳理了企業的幾十個痛點，並將這些痛點列了優先順序。我們把這些痛點概括為幾類：一類是對消費者缺乏統一的認知，因為資料非常分散，無法直接應用。立白之前有專門做洞察的部門，出來的結果就只是報告，不能直接運用在營銷活動中。消費者的旅程比較碎片化，營銷的效果很難評估。雖然立白每年投很多錢去做各種廣告營銷，但是效果很難評估。此外，線下的使用者也很難變成線上的使用者。

今年悠易互通將重點幫立白落地兩個場景：

一個場景是數媒投放。他們之前的數媒投放，投放的資料不迴流，基本上就是直接跟媒體談一個投放包，然後，透過第三方公司去投放，最後監測一下曝光量、點選等這些比較傳統的指標。我們如何賦能它的投放，讓其更加有效？在這個場景當中，我們用核心人群去做了一些洞察，我們把原先粗放的人群定位進行了細分，將其分成了六類不同的人群，如家裡有小朋友的，或者是樂活一族的人群等。針對不同的人群，我們選擇的媒體是各有側重的，我們針對不同的人群提供不同的素材，透過天貓App後鏈路的資料，我們會發現，這樣的操作比常規的投放，品牌活躍率提升了將近30%。

第二個落地場景，是私域運營。是解決如何把線下的使用者變成線上的使用者。我們藉助企業的小程式、企微導購，在消費者買了立白的產品之後，引導使用者去掃描他們的小票，然後，把這個生成海報，消費者可以去轉發，他每次成功地轉發，就會拿到一些激勵。

透過悠易互通CDP，客戶去給使用者分發優惠券的時候，會更加有針對性。比如，使用者變成了會員之後，我們會給他發一個套票，裡面可能有洗衣粉、洗衣液、洗潔精等產品。透過CDP的賦能，現在，小程式上使用者的復購率提升了1/3以上。

我們不僅為企業提供了一個系統平臺，悠易互通還有自己的專業化實施團隊，幫助它梳理內部的標籤，立白的產品體系比較複雜，我們幫它去做標籤的整理，幫它去制定一些策略。

專案建設過程中，企業需要設立一個內部的專案經理和管理團隊，這樣至少有三個好處：

第一，因為企業內部部門非常分散，專案中需要有統一的部門作為對接視窗，來跟我們溝通。第二，悠易互通在搭建CDP方面有很豐富的實施經驗，我們會把它固化成流程，企業內部有一個團隊，負責把這個流程固定下來，形成規範。第三，協調專案時會有非常多的跨部門的溝通，因為每個部門的KPI不同，需要梳理優先順序，這些都需要有企業內部的某個部門去做。

中小企業可以用CDP嗎？

中小企業也可以使用CDP，它會比大型企業要更簡單一些。像立白這樣的大型企業，上馬的CDP，我們其實是要對接它的CRM系統，內部每個員工都有自己的賬號和許可權，我們要和這個系統打通。在這種大的企業當中，除了標準產品，還需要做很多定製化開發。立白內部本身的軟體開發及系統運營能力比較強，所以我們給它開發的這些屬於底層模組，立白還有自己的建模團隊。

而對於中小企業來講，它們的IT能力不是很強，內部系統也不是很複雜，比方說它們的需求可能是對接電商、小程式、公眾號、TV等，這些多渠道對接，介面本身是非常標準的。另外，在落地的場景中，中小企業會更偏向於私域，因為它們可能沒有那麼多的投放預算。比如，對於新客的場景，我們會自動把符合這個場景的使用者篩選出來，我們有一些定製化的模組幫助企業運營人員與這些場景中的潛在目標客戶建立一對一的個性化溝通，運營人員僅需要做一些簡單的編輯和確認，就可以發出去了。所以，對於中小企業，我們會在使用體驗上提供一些更加模組化、標準化的模板，幫助它們降低使用的門檻。

CDP未來的空間是很大的，每個企業也有不同的情況，在上馬運營CDP的問題上，只有根據自身的實際情況，做出決策，才能做到有的放矢，事半功倍。

蔡芳 悠易互通COO