如何讓 SaaS 從好模式變成好生意？｜崔牛讀書會

文 | 戴珂

《SaaS 商業實戰》作者、前 SAP 行業負責人、前紛享銷客副總裁。

文章整理自崔牛讀書會第 3 期讀書分享會，前兩部分由《SaaS 商業實戰》作者戴珂老師分享“如何把一個好模式，做成一門好生意”。

全文核心內容：

SaaS 成功的三個視角：

產品、業務、商業化

SaaS 產品：

+SaaS 還是 SaaS+

SaaS 業務：

價值的交付、實現、驗證、連線

SaaS 商業化的路徑：

獲客、留存、貨幣化

一般情況下，當我們談及 SaaS 時，就會談到產品、賽道、運營等，這也是大家比較關注的問題，但這樣聊的話，每個領域的內容都很寬泛，很難聚焦。提到 SaaS，其實我們更應該關注的是產品、業務、商業化，這也是我們今天聊的主題。

SaaS 成功的三個視角

影響 SaaS 成功的因素有很多，但最核心的 3 個因素是產品、業務、商業化，這也是我們審視和思考 SaaS 模式的三個重要視角。

產品

1。 SaaS 產品不等於 To B 產品

To B 產品的範圍比較廣，包括軟體、AI 以及其他一些企業服務的工具，但 SaaS 產品要區別對待。產品本身而言，沒有什麼區別，但 SaaS 背後還有運營模式，包括營銷模式、獲客模式、客戶成功模式等。

所以 SaaS 產品對應的是服務，軟體或產品只是服務的一個載體，並不是服務本身，這一點必須要弄清楚。也就是說我們在做 SaaS 產品設計時，首先就應該考慮它的獲客方式、提供的服務、服務的價值點及運營模式等，然後才能進行產品設計。

2。 先有業務，還是先有產品？

這實際上是 SaaS+，還是 +SaaS 的問題，它們也代表了兩種不同的創業路徑。

（1）SaaS+：先有產品，再有業務

第一種是 SaaS+。比如一名剛畢業的學生，初入社會沒有太多的經驗，但是對於應用某一產品或 SaaS 本身比較感興趣，這樣他就可以先把產品做出來，然後再幫助它們去落地。這種模式，就是 SaaS+。這種創業方式，就像拿著一個錘子，到處去找釘子。如果你的產品屬於一個純工具類的，應該沒什麼問題。

（2）+SaaS：先有業務，再有產品

第二種是 +SaaS。就是事先有業務、有目標、有市場、有應用、有服務，然後再用 SaaS 的方式去實現，從而提高服務效率、盈利效率等，這種模式叫做 +SaaS。透過我對中外數百家 SaaS 企業的研究，發現凡是成功的 SaaS 企業，絕大多數都是走的 + SaaS 的路線。也就是說事先要有一個明確的業務，然後在用 SaaS 化的方式來實現。

3。 做產品的切入點：選擇一個利基市場

何謂利基市場？就是較大市場中新興的或未被發現的市場，規模比較小、比較窄。但如果市場特別窄，就會發現專案也特別窄，很容易切入，不存在競爭。這樣的專案一年僅限於幾百萬的收入，無法再向上發展。所以，在選擇利基市場時，還應該考慮是否有可能向周邊擴充和發展，而且要遵循與市場相配套的原則。

隨著做產品的深入，你會發現現實的做法與想象的並不一樣，需要進行驗證。對於 SaaS 而言，產品階段不需要驗證，因為產品對應服務，最後落地的是服務，並不是產品。

一個服務，需要用許多種產品、 SaaS 來支援，驗證起來比較麻煩。所以，不要在產品上花太多時間，不要過度打磨產品，因為軟體只是服務的一個支撐工具，無法確定其是否有價值。

過度打磨產品會耽誤時間，影響創業。尤其是在資金不是特別充裕的前提下，更不要過度打磨。最好的辦法是尋找一個利基市場，從中找到一個非常鋒利的切入點，最好還能看到對應的落地業務服務，但是一般來說都是模糊的。

做 SaaS 時，如果開始時並未看得十分清楚，隨著深入可能會更加清晰，可以先做一個基本的，因為所涉及的業務框架結構都存在，並沒有技術上的難度。總而言之，打磨要適可而止，需要向前看、向前走。

最後，做產品要嚴守邊界。大部分 SaaS 產品並不是很成功，而且隨著深入越來越不可控。其原因是大家在做產品時，無論前景如何，總想著擴充套件業務邊界，事實上這已經違背原則。開始切入領域時比較熟悉產品，但隨著領域的不斷擴大，可能會擴充套件到別人的領域裡，此時不僅自身感覺陌生，這個領域裡的使用者看到產品時，也可能覺得不夠專業。

業務

1。 SaaS 的業務價值

什麼是 SaaS 的業務價值？即為誰、解決了什麼問題，而且這個問題是不是一定要解決的問題。一個 SaaS 服務，能否給使用者帶來多大的利益，關鍵在於其價值。

那麼，如何衡量 SaaS 的業務價值？

一是要定義 SaaS 業務的獨有價值。如果不事先做好具體的價值定義，在做業務的時候，就不是很明確其具體價值，做到最後就會發現已經脫離軌道。這裡所講的獨有價值，並不在於擁有連結或私域，這只是產品裡的一個特點，即使有價值，那也是一種公共價值，並不是獨有價值。

二是基於成果來定義價值。SaaS 業務價值對應的是服務，而服務需要客戶成果來衡量，所以我們需要基於成果來定義價值。比如，我現在做 Mar Tech ，那我的價值可能是獲取有質量和轉化率高達 60% 的 SQL，這其實是按照結果來定義價值。這裡要注意藉助客戶的視角，因為作為業務使用者的客戶，有時會更容易看出來不被明確的具體價值。

無論現在我們是否已做完業務，都需要重新定義價值，且不能憑空想象，而是需要與客戶做類似於共創的活動等，才能把價值體現出來。

三是要注意聚焦。做 SaaS 業務與過去做軟體不同。軟體是一個系統，它的價值可以非常大， SaaS 則不是。我們不要把 SaaS 看成是包治百病的“神器”。對於價值而言，業務焦點上的價值並不是很多，但對於使用者來說卻已經足夠。需要注意的是，不要給自己的業務擴大價值，而是要抓住一點，或者兩點、三點，但絕對不會有太多。如果還沒有價值，那就說明這不是一個焦點，這樣的業務不可行。

2. 價值交付

過去我們認為只要將產品做出來，並銷售給使用者，價值就交付了，實則不然。對 SaaS 而言，價值交付一直存在於客戶的生命週期裡。價值交付過程其實從售前就開始了，而且在整個客戶生命週期裡，價值交付是不斷出現的，客戶成功需要不停地去製造價值。所以，單純認為銷售成功了，價值就交付了的想法是錯誤的。因為傳統軟體可能簽訂合同後，售完即止。

但 SaaS 不行，它存在一個危險期，度過便罷，若度不過，所有的價值可能將歸零，使用者可能會因此終止使用，所以需要持續交付價值。價值是由一條線索從頭到尾貫穿的，而且價值的實現需要有一個量化的標準。

3。 價值實現

無論客戶是否購買產品，都要讓他們知曉我們到底能解決什麼問題，然後讓他們據此評判是否有價值。此時可以檢視客戶的績效目標是否達成，但需要進行價值驗證。

4。 價值驗證

我認為，產品不能用 PMF（Product Market Fit，產品與市場適配度） 去驗證，因為產品承載的服務是交給使用者的連線點，所以需要用服務進行驗證，即從 PMF 到 SBF（Service Business Fit，服務與業務適配度），這裡 SBF 的意思是服務和業務之間能否匹配，但這是一個很尖銳的問題，不能光用語言，而是要用實際的效果進行驗證。

若業務與服務可以匹配，能夠解決實際問題，才能實現價值的驗證，這也就是我們所說的績效價值，即客戶組織有對應的績效指標，有對應的績效承擔者。產

品的價值是否能夠得到驗證，不能只靠我們自身定論，而是要去思考服務與業務之間匹配的方法，這既需要有工具，又需要有與客戶的約定，這樣再開展銷售工作就簡單多了，做產品和業務時也不用過多擔心，事實上這就是 +SaaS。

5。 價值連線

在 SaaS 企業裡，中間發展過程會存在斷檔現象，就是銷售與 SaaS 業務人員“同床異夢”，互相不知曉對方在做什麼。所以需要把價值清清楚楚地體現出來。銷售和 CS（Customer Success，客戶成功）一個是找到使用者，一個是延長使用者生命週期和終身價值，其中價值是銷售和客戶成功的唯一聯結器。

VLG（Value Led Growth，價值驅動增長），將來有多少使用者使用我們的東西，其實就是價值落地點，如果用它來匹配，就能夠驅動增長。因為匹配以後，無論是使用者數量還是客戶數量都會增多，包括客戶週期也會延長。所以從理論上來講，它能夠驅動增長。這裡的價值，其實應該是脫離了術的層面，是一個道的層面的問題，或者說是一個方法論，

所以 SaaS 不是靠過度銷售，而是讓使用者對業務價值有自我認知。

熟知這些後，無論是做營銷還是獲客，都會更容易一些。價值在 SaaS 人眼中就是服務，應該越來越具體。如果我們做得越來越模糊，做了很久也沒什麼價值，那可能就不用做了或者不用著急做了。

商業化

假如我們把產品做好了， SaaS 也做好了，也找到了價值點，而且我們的初始客戶從價值層面也非常認可，這似乎離成功很近了，但其實不一定。有了上述的工具，只是找到了路子，是萬里長征的第一步。做完上述工作後，我們還要變現，實現貨幣化。

變

現的大小取決於服務效率。一般情況下，效率越高，利潤越大。其實商業化是關注怎樣從產品業務實現變現，這是 SaaS 與其他 To B 產品的區別。有人將 S

aaS 等同於賣軟體，認為 SaaS 就是做出來放在雲上，然後進行訂閱並收費。若是按照這樣的理解做 SaaS，基本上就無從發展。

所以 SaaS 商業化其實與傳統的售賣軟體不是一回事，在獲客階段和售賣東西方面二者有一定的相似性，但是在商業化業務上面，二者的差別就很大，絕大部分都不一樣。

有人把 SaaS 商業化看的過於複雜，做了大量的工作，包括獲客、銷售、組建團隊、尋找 CSM （Customer Success Manager，客戶成功經理）、定價等。但實際上 SaaS 商業化路徑界限非常分明，只包含三部分，即獲客、留存、貨幣化。

獲客三要素

（1）獲客目的

獲客目的，並不是把軟體賣出去就萬事大吉，而是找到未來可以持續為之服務的客戶，這其實上是兩碼事。售賣產品後，如果不算連單收入或是多年合同，這只是短期的訂閱費。

無論 SaaS 規模大或小，都不會有太多的收入。很多企業負責人已經意識到這個問題，很多時候銷售的目的就是單純為了銷售，所以會出現很多公司的合同額和銷售額都很高，但增長卻不明顯的問題。

（2）獲客效率

目前各個公司之間互相比較 ACV（Annual Contract Value，年度合同額），實際上並不好比。因為一個公司擁有一兩個大客戶可能就等同於另一個公司一年有 50 份合同。但這也並不足以說明我的 SaaS 就比你做得好，這實際上涉及到一個獲客效率的問題。如果按傳統而言，單純售賣軟體，一個月售出一單，那現在我們做 SaaS 同一個品類的服務時，可能一個月就要售出三單、五單甚至更多，這樣成本才能平衡。

所以 ACV 不是最重要的，最重要的是獲客效率，這也是衡量一個 SaaS 企業銷售組織的重要指標之一。

（3）獲客質量

對的客戶，它的生命週期和 LTV（Life Time Value，客戶終身價值） 才能足夠長，所以只有對的客戶，獲客才有意義。但

是這樣的道理與銷售一般是講不通的。銷售只是認為簽單成功就可以了，至於客戶將來怎樣，他不去理會。但是客戶的將來與公司的發展卻有關係，與跟進的服務有關係。所以必須重視獲客質量。如果質量不行，不但客戶很難做，其他的同事也會對銷售存有意見。

對於一個相對正規的 SaaS 銷售團隊而言，上述三點是較為核心的內容。其實獲客還有一個衡量指標：

月客戶獲取成本投資回收期。

月客戶獲取成本投資回收期=上一季度銷售與營銷費用總和/上一季度新增已承諾月經常性收入×毛利率

這個指標也挺尖銳的，它是按毛利率來計算，多長時間可以把獲客成本掙回來，國外一些比較好的 SaaS 公司，平均需要兩年。如果是 3 到 5 年，這個指標沒有問題，如果這個週期特別長，比如說要十幾年，這個業務肯定會有問題，就該調整了。

2。 留存

這部分我們分下面幾個點展開講一下：

（1）ARR 漏桶

ARR 就好比一個大桶，裡邊裝了好多水，這個水就是 ARR 年度的淨收入。但是，所有的桶都有洞，也就是存在短板，ARR 在不停地流失。此時需要兩個動作，一個是往桶裡倒水，另一個是堵住漏洞。只有這樣，桶裡的水才有可能滿。如果不堵住漏洞，會流失得很快。

很多公司目前都是這個狀態。這說明 SaaS 運營在商業化階段就已經失敗，那麼需要多長時間才能把這桶倒滿，其實現在整個運營商業化過程就是為了解決這個問題。你用五年時間解決問題，而我用兩年解決，我的商業化或者經營效率就高於你。

（2）客戶成功的作用

客戶成功的作用主要體現在三點：1。 阻止降級，就是阻止流失率往下降級；2。 防止流失，這兩個相當於桶的短板。這個短板必須有客戶成功來堵住；3。 擴充膨脹（二次銷售）。

前兩個相當於桶裡邊流出的水，即短板。必須由客戶成功來堵住。因為現在所有的桶都有短板，沒有哪一家企業敢說自己一點問題都不存在。另外一個叫擴張，即二次銷售，需要在客戶成功階段，不停地給使用者強化價值，灌輸新價值。在國內，客戶成功在某種程度上只能夠堵住一部分短板，不能再去要求進行擴張。

（3）客戶成功計劃

客戶成功，首先需要有一個客戶成功計劃。客戶成功計劃，是按照不同的使用者、不同行業制定不同的服務計劃。因為需求不一樣，所以灌輸的價值就不一樣，你要有一個計劃，對客戶進行分類，並做好客戶流失預測。

（4）客戶流失預測

客戶流失預測是很多客戶成功首先要考慮的問題，透過流失預測，可以掌握流失客戶的特點和數量等，但實際上很多客戶成功計劃是沒有客戶流失預測這個概念的。我看到國外一家公司，根據客戶的裁員和招募人員的情況來預測使用者數量的變化，這就是客戶流失、增長預測的一種方法。

（5）挽留率

一般而言，考核客戶成功主要依靠回款率和流失率，但這樣考核意義不大，因為客戶已經流失了。考核什麼呢？挽留率。

（6）考核留存的金標準

挽留率怎麼考核呢，這裡有一個考核留存的金標準，NRR（Net Retention Rate， 淨留存率，如果是美元則為NDR，Net Dollar Retention）

。NRR 是 SaaS 公司非常重要的評估指標之一，指的是去年付費客戶在今年貢獻的收入除以他們去年貢獻的收入，它是行業裡的一個金標準。

淨留存率=（初始年度經常性收入+擴充套件-降級-流失）/ 初始年度經常性收入

（7）如何跨越銷售與客戶成功之間的鴻溝？

銷售與客戶成功之間其實是存在一個鴻溝的，這鴻溝是天然的。銷售交付的東西，其實客戶成功是很難接住的，更不要提服務和增加價值。

這裡有個物件轉換的問題。對於銷售來說，最初簽約時可能面對的是對方的 KP （Key Person，關鍵人），但當有的銷售將業務轉交給 CS（Customer Success，客戶成功）後，原來銷售的關係他並不認同。因為到服務階段時面對的物件是使用者，此時使用者是評判，而不是 KP，這點非常重要。

如何填平鴻溝，這裡有一個硬性的辦法，那就是按照客戶質量評估，我們會有一套評估體系，在正式服務開始之前，會把評估原則都做好，運營、銷售、客戶成功三方都認可。獲客質量，是銷售與客戶成功間的過濾器。

3。 貨幣化

變現能力需要設計，貨幣化過程同樣需要設計，如定價、規模化條件、客戶大小、橫向擴充套件等，運營、銷售、客戶成功都做好後，營收就會達到不錯的效果。但實際上，還有很多細節需要完善。比如定價，但定價並沒有那麼簡單，定價的價值大小與功能關係不大，更與客戶的感覺有關。另外，定價需要一定的規模化條件。

有些人把產品做好後，藉助有人投資的機會進行規模化。這其實是存在問題的。業務開展到 SBF 沒有得到驗證之前，所有的規模化都是危險的。比如，為了做好服務，我們會事先設定好大小客戶的比例，而不是哪個好做哪個，這實際是包含在服務裡的。必須做好大小客戶之間的搭配，至於如何搭配，也要事先計算出來。

做好這些後，我們開始服務客戶，但變現能力還需要橫向擴充套件，很多人做產品是做縱向延伸，前面加一塊，後邊加一塊，這樣是比較難貨幣化的。如果橫向擴充套件到相關聯的業務，這樣就很容易貨幣化了。

SaaS 成功不可複製，但可預測

SaaS 的成功，包括產品、業務、商業化三部分，這三個部分，因為團隊之間的目標、公司之間的目標不同而不可複製，但我們可以複製規則，規則裡邊商業化的過程也可以複製。因為這些是有規則、有指標可以進行評估的，有 SBF 可以驗證的，因此可以複製。

雖然 SaaS 成功不能複製，但卻可以預測。比如在產品層面，事先無法預測落地或市場的大小。當發展到業務層面時，尤其是驗證了 SBF 時，對成功就可以有更深的預測。當我們反覆經歷商業化過程的磕絆後，就會發現整個事情可以確定，並且一定能夠成功。產品指標、業務指標、商業化指標等判斷標準是可以預測的。

從結果來看，有些公司預測最遠的點就是產品層面，這是非常不靠譜的。此階段投資風險是最大的，應該往後看，驗證一下 SBF 是否存在，還應該訪問客戶，這才是靠譜的，是可以預測的。預測的辦法是將上述的東西重新梳理，保證大方向和步驟不會錯。

互動問答

Q1. 企業如何搭建客戶成功團隊？

戴珂：首先要弄清楚客戶成功的目的；其次是企業有多少個客戶要服務，要配多少人，這個實際上是有相對穩定的演算法，此外和業務的複雜度也有關係。關於這個問題，掌握好我在上面留存環節提到的有關客戶成功的內容，同時做到具體問題具體分析即可解決。

Q2. SaaS 企業如何找到商業化出口，提高 SaaS 創業存活率？

戴珂：從整體角度看，SaaS 企業要把產品、業務、商業化連在一起看，理論實際相結合。

Q3. SaaS 企業是否可以違背先培養賺錢能力，然後再規模化的順序？

戴珂：肯定不能違背。從產品、業務、商業化依次遞進的順序來看，如果產品本身沒有賺錢能力，就有人投資產品，規模化失敗可能性非常大。因為在產品端你認為自己已經驗證過，但其實大部分裡面的內容都沒有驗證，當碰到真正使用者的時候，就會有新的問題出來，根本到不了業務層，所以違背順序是不現實的。

其次，我認為規模化是最恰當時機是把產品、業務、商業化三個步驟全部做完，哪怕做的不完整，但我知道怎麼做，現在只是效率問題，至於成功，它只是時間早晚問題，不是能不能的問題。所以這三個步驟還是很重要的，萬變不離其宗，順序還是要這麼走。

Q4. SaaS 企業如何應對或降低客戶流失率？

戴珂：首先，針對不同行業，不同規模客戶制定的服務計劃是什麼；其次也是很重要的一點，企業要學會收集使用者資訊，做流失預測，在海外 SaaS 服務平臺企業可以檢測出某公司資金鍊出現問題，可能要面臨倒閉風險，所以這是可以預測的，還有根據現有使用者的使用行為，同樣可以做出流失預測。

Q5. SaaS 企業的增長邏輯是什麼？企業如何選擇適合自己的增長策略？

戴珂：我認為正常的增長邏輯還是 VLG（Value Led Growth），即由價值驅動決定的，SaaS 企業不用過度銷售，透過使用者的自我價值認知，獲客更容易。從我寫《SaaS 商業實戰》這本書的時候，我也一直秉承 VLG 理念，包括我自己做服務也是按照這個理念進行。當然了，其他的增長邏輯我也不反對。

Q6. 以低成本技術提升效能賦能企業數字化轉型，可不可以看成客戶成功的一個價值？

戴珂：算是有價值，但這個價值太籠統。SaaS 一定要基於結果，結果和價值掛鉤而不是講大道理，客戶成功了什麼，提高效率了什麼。強調連線型或者廣泛型，這其實是特點，不是價值。

Q7. 如何看待 SaaS 業務收入（ARR、TCV）的衡量指標？

戴珂：TCV（Total Contract Value，總合同額即整體收入）簡單理解就是我一共有多少錢，現在很多上市或者 IPO 企業容易把 ARR（Annual Recurring Revenue，年經常性收入）和 TCV 混合在一起。但有些收入並不都是 ARR，甚至還有獨立部署、獨立交付服務費、專業服務等，但如果這些佔得部分特別大，ARR 部分佔得特別少，這就不太像 SaaS 企業，所以也沒有辦法以 SaaS 標準進行評估。

所以我認為，TCV 是面子，真正的裡子還是 ARR，即經常性收入。為什麼叫經常性收入？不出現意外，不出天災人禍，就能掙那麼多錢，這是躺賺模式。對外可以講 TCV ，但實際業務收入還是要以 ARR 進行衡量。

Q8. 存量市場的友商產品較成熟，增量市場需使用者教育但成交率低，二者如何選擇？

戴珂：首先，我覺得對於市場的分法是有問題的。但可以肯定的是，我們還是要回歸 SaaS 價值本身，從價值定位和價值定義去尋找機會。

Q9. 銷售、管理業務數字化，最大價值點在哪？

戴珂：這個問題我也有考慮過，我覺得 SaaS 和傳統行業不一樣，它是基於資料做的銷售和服務，平臺服務、資料服務等，具體還是要看業務的形式是否適合數字化，適合哪種數字化，把 XaaS（X as a Service，一切皆服務）這個裡邊可能分解出很多場景來，你不一定是軟體的，但大部分你都是數字的，這是沒有問題的。

Q10. 價值不和績效相關聯是否很難實現商業化？

戴珂：這個問題比較尖銳。確實，至少是在推廣時是很困難，或者用的人、企業比較少，沒有收入，或者收入比較少，根本談不上商業化。所以說有績效指標，最起碼可以保證有人買，在這之後才能談到後面的商業化。

Q11. SaaS 企業如何判斷是選擇大客戶還是小客戶？

戴珂：在選擇方面我認為沒有對與錯之分，但可以從一個角度考慮即你的目標收入是多少。如果收入沒有限定，那就可以由著自己的性子或者什麼容易做什麼；但如果有人投資或者這設定收入指標，包括留存指標，這樣的話大客戶配比一定要有。所以我認為這個問題沒有確切答案，視自身情況而定。

Q12. 存量客戶把傳統軟體轉化到 SaaS 產品上，有哪些需要注意的？

戴珂：我覺得從道理上講這類客戶比較容易轉。傳統軟體不能外聯，這些問題他們自己都清楚，從這點來看的話，你不用把它當做一個用傳統軟體的公司，按照通常的套路銷售即可。但如果你做一個銀行系統，原來投資很大，這時候轉起來就比較困難。這時可以把銀行的核心業務留下，剩下的全部變成 SaaS 化，這可能就是一個辦法。

作者簡介

戴珂，《SaaS 商業實戰》作者、前 SAP 行業負責人、前紛享銷客副總裁。

《SaaS 商業實戰》是戴珂老師 12 年 SaaS 實戰經驗的總結，得到了微軟、騰訊、位元組跳動等企業專家的一致推薦。

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