90%的企業都會陷入的誤區，變革不是革命，而是改良

很多企業隨著市場規模不斷的擴大，組織所帶來的挑戰日益彰顯，內部出現了很多問題，希望透過大刀闊斧的變革，在短時間內集中解決掉，急於求成，未能真正理解變革，結果遭到巨大的阻力反而導致變革失敗。 在華為看來，變革是一種改良，而不是革命。華為創始人任正非也表示自己是一個改良主義者，主張不斷的管理改進，控制節奏，循序漸進。 今天，我們就一起跟隨華為前副總裁邢憲傑老師，來看看什麼是變革，變革的動因和關鍵時機以及華為變革的歷程。

華營管理私塾（ID:hyglssh）

作者：華營導師、華為前副總裁邢憲傑

編輯&排版：安妮 頭圖：Pixabay

01變革的三個層面：最佳化、革命和改良

變革的含義很廣，變革是統稱，從規模和劇烈程度來講，分三個層面：

最小的一個層面我們叫最佳化，

比如公司的流程最佳化，員工的不斷改進，這是最低層次的變革，通常不會引起組織流程的重大變化。

劇烈的我們叫革命，這更多的是政治和社會領域的，包括科技革命，剝削產業革命。

這種是非常劇烈的，發生的非常快，同時幅度非常高，缺點是可控性很差，有可能會帶來很快的大成長，同時也可能帶來災難性的東西。

之間的形態我們叫做改良式的，

比如戰略從一種業務到另一種業務運作模式，利益再分配等。

華為的變革是改良式的，不主張企業的巨大革命性變化，主張保持穩定，控制節奏，循序漸進，一方面不撕裂過去的組織，另一方面能不斷到新的方面去，

這是華為推崇的一種模式。任正非曾說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步一小步改進、一小步一小步地進步。

任何事情不要等到問題成堆，才去做英雄彈指一揮間的力挽狂瀾，而是要不斷地疏導。

即使別人誤認為你沒有抓管理的能力，也不能為了個人名聲而去大刀闊斧。”到現在為止華為進行的所有變革，都可以說是改良式的，

變革什麼？這裡有三個內容：

第一個是戰略方面的變革

。舉個例子，華為的運營商業務，最早是單一的運營商，2011年之後進入企業業務和消費者業務，業務戰略和業務組合發生了變化，這是戰略層面的變革。

第二個是管理體系

。管理體系是公司變革的主要內容，也是進行其他變革的基礎，管理體系包含組織、流程、IT。流程就是企業怎麼做事，組織是由誰來做，人和人之間的關係，IT則讓流通高效、自動、視覺化，提升組織效率。

第三個是文化和人

。

不管是戰略還是管理體系都需要人支撐，公司文化、組織行為、員工的激勵如何讓管理體系落地，非常關鍵

。

02變革的動因

與關鍵變革時機企業為什麼要變革？這不僅源於自內部成長帶來的挑戰，還有外部環境變化所來的挑戰。

首先從企業的內部因素看，

企業不斷的成長和發展，是需要有不同管理方式，必然在組織、流程、人力資源管理等方面要變革，這是變革的第一大動因。

第二個動因是外部動因，

環境、技術、客戶需求不斷變化，特別是處在高度易變性行業。假設按變化性分類，我們這裡分為兩類：

一類是高度易變性。

比如IT行業，手機從功能機到智慧機再到以後的終端形態，照相技術從膠片相機到數碼相機等等，是高度易變型行業，這種行業客戶需求變化非常快，一旦趕不上，公司可能會消亡。

還有一類是低易變性行業。

比如食品、酒業，對客戶需求管理相對小，更注重持續的品質管理、流程管理。

但對易變性行業來講，環境技術和客戶變化，對公司是致命性的，不能實行這些變化，很容易死亡，企業到了成熟期，你所在的產品和產業，很快進入下降期，如果不能很好的管理業務組合，就會錯失新的成長期，這時候又會走下坡路。

因此，這兩大因素使企業必須要進行變革，透過重整或最佳化管理體系，改變業務運作模式和決策機制，從而達成公司戰略。

在變革的時機選擇上，華為的經驗是在經營好的時候變革。公司利潤好、增長好，這時有錢、有能力變革，是主動變革的最好時機。

如果公司遇到危機了，財政狀況不好了，變革往往是被動的，同時效果不好，公司風雨飄搖，沒有多的錢變革，人心惶惶，這個時候反而不是變革的好時候。

所以，儘量要在公司經營好的時候，居安思危進行變革。

03 華為的變革歷程

和很多企業的變革一樣，華為的變革一開始也是問題驅動型的變革，後來形成了主動規劃和迭代演進，大致可以分為三個階段，那麼這三個階段是如何演進形成的，存在什麼樣的節奏和邏輯？我們逐個來看一下：

▇01 變革階段一：

問題驅動型變革（1993-1998） 這一階段，華為經歷了野蠻成長，規模迅速發展，但問題也越來越多。具體變革的背景是什麼？我們不妨從以下三個維度來看：

業務狀況：

公司年年翻番、快速增長，公司規模大幅擴張。公司收入到1998年從幾個億增長至50億元人民幣，公司員工增長至8000人。

客戶需求：

行業處於電信行業大發展時期，產品供不應求，生產能力難以滿足客戶的需求。大幹快上成為了企業主旋律。

內部管理：

此階段出現了內部流程的諸多漏洞，如研發與客戶不同步，供應無法滿足市場等。第二，隨著員工迅速增多，薪酬體制，人員管理等也面臨較大壓力。第三，內部缺乏質量管理體系，導致質量事故等嚴重後果。

如果不解決這些問題，公司發展就會停滯走下坡路，於是華為開始了變革，起草華為基本法、引入ISO9000，向HAY公司學薪酬管理，向摩托羅拉學採購管理，向美國公司做股權激勵的公司持股制度，向香港機構學習藝術管理。當時任總那幾年頻繁去美國、日本、歐洲考察，想找到一家機構幫華為公司提升管理，到1998年才認識IBM，這個階段一方面要做變革引入基礎管理，另一方面要為體系化變革做準備。

這時候，企業家的直覺和管理自覺非常重要，如果企業家和最高層，意識不到管理變革重要性，很有可能錯失這個機會。

▇02 變革階段二：

主動規劃變革（1999-2011）經歷了第一階段的變革，華為的變革意識和變革準備度顯著增強，為了使管理體系更加匹配業務的發展，華為開啟了主動規劃型的變革。這一時期的變革背景是：

業務狀況：

研發週期和質量達不到要求，供應能力始終達不到客戶要求…2000年IT泡沫破滅，海外IT企業開始收縮，華為抓住機會進軍海外市場。在此階段，華為取得了BT認證。

客戶需求：

如何快速、高質量的研發和供應滿足客戶需求，海外客戶如何接受中國的產品，認可中國的品牌，是當時所面臨的挑戰。華為在公共關係、品牌、行業規則的遵從等方面均有了變革的壓力。

內部管理：

該階段的管理體系需要支撐質量好服務號價格低的競爭要求，需要支撐全球化的運營，包括全球交付的能力，全球供應系統，多工廠佈局，以及本地化等。於是，

華為啟動了新一輪變革，特點是面向全球，引入業界最佳實踐，主動有規劃的進行變革。當時規劃了很多專案，對流程、組織、IT和支撐體系進行了變革。

在流程上，

建立了IPD、ISC的完整流程體系以及公司整體流程架構，建立了IPD、ISC主幹流程，確定了各核心流程的運作模式及相互輸入輸出關係，實現了這些主幹流程與功能支撐流程的融合。

在組織上

，理順市場驅動機制，以流程為導向自上而下系統重整了公司組織體系。 在IT上，建立了能夠支撐全球的ERP等完整的IT體系及完整的辦公體系，對端到端交付流程的執行提供了有力的支援。

在供應上，

建立了全球的供應鏈管理體系，全部IT化，以流程為導向，從合同簽訂到交付完全自動執行。存貨週轉率提升數倍，生產週期縮短，全球任何地點可以交付。

這一階段華為形成了架構清晰、協同支撐、兼具集中性與靈活性的整合、高效管理體系，並具備了可擴充套件和適配能力。

▇03 變革階段三：

迭代演進階段（2012-至今）2012年之後，華為形成了常態化的變革習慣，進入到迭代演進階段，在第二階段形成的管理體系的基礎上，不斷變革適應新形態。該階段所面臨的挑戰是：單一產業的天花板，華為目前已佔到市場30%的規模，繼續增長將非常緩慢，因此華為2010年起尋求拓展自身的業務邊界，著手開始做消費者業務及企業業務。

在擴充套件業務邊界的同時，管理體系面臨著從單一業務體系到多特性的業務管理體系的演進。因此華為開啟了不斷的變革探索，

例如，向谷歌學習如何對不同的業務進行管控、考核與激勵。在組織方面，華為之前偏向中央管控，現階段則需要重新考慮對事業部的授權範圍，決策權與考核評價權的下放。流程與IT方面，根據三個業務（運營商、企業、消費者客戶）的特性進行適配和變革。權利下放之後，需要監管體系的變革。運營商業務方面，華為逐步將人工智慧應用於研發與服務等等。

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