S&OP的九步流程第2步：什麼時候什麼人做初步預測的思路與方法

預測銷售的幾種基本方法

大家好，我是許栩，歡迎來到我的專欄《銷售與運作計劃S&OP基礎與實戰》。這是專欄的第7篇文章，S&OP九步流程第2步：初步預測。（專欄明細目錄見上圖）

S&OP的九步流程是：資料準備與處理→初步預測→預測調整與正式預測→供應計劃→S&OP預備會議→預備會議結果溝通→正式會議（高層會議決議）→S&OP輸出→S&OP執行與跟蹤。

專欄的上一篇文章，我介紹流程的第1步，資料準備與處理，本篇介紹流程的第2步，初步預測。先說明初步預測這一步是什麼時候什麼人做什麼事，再談一談做初步預測的思路以及初步預測的方法。

S&OP的九步流程第二步：初步預測。

1

、什麼時候：

初步預測在資料準備工作啟動的時候同時啟動，每月8日完成。

2

、什麼人：

初步預測由需求計劃人員完成。如果有內外部人員（專家）進行定性預測的部分，由需求計劃人員每月3日按相關制度和流程向內外部人員（專家）發出請求（索取），專家們6日完成並回復。

3

、做什麼事。

3。1、做總業績預測。總業績預測是對金額進行預測，分兩種，一種為

滾動的12個月預測

；一種滾動的3年預測（或5年預測等），年度預測以年為單位滾動，每年最後一個月做一次即可。

3。2、做分類業績預測。具體的分類按公司的要求而定，比如分銷售區域、分產品群（族）、分客戶群等。分類業績做

滾動的6個月預測

，也是對金額進行預測。

3。3、做明細產品需求預測。要求細化到每一個產品（SKU），可按BOM展開到每一個物料，同時，可分類彙總。明細產品需求預測是對數量進行預測，做

滾動的3個月預測

。

注：再提一下本專欄第五篇文章中提到的一種說法，“

S&OP處理的物件是產品族，而不是具體某個規格型號

”，即S&OP是高大上的，完全是戰略層面而懸在上方的。這其實是個誤區，S&OP完全可以面向具體的明細的產品，而不僅僅是產品族或產品群。或者可以這麼理解，產品族是S&OP的戰略層面，而明細產品則是S&OP的戰術層面，這些，正是我提出做明細產品需求預測的核心原因。

如何做初步預測：思路。

第一個思路，初步預測是無約束預測。

即初步預測不用考慮供應的限制，不用考慮有沒有產品向客戶交付，不用考慮供應端，只根據歷史資料和需求端的資訊去預測未來的需求。

第二個思路，初步預測是個“初步”預測。

這個思路的意思是做初步預測不要有太多的顧慮（除了第一個思路供應的約束以外），不要擔心（或考慮）未來太多的未知因素（比如公司引進投資擴大銷售區域等）。因為一來，流程的後續還有預測調整和正式預測的環節，那時會請相關專家（領導）共同考慮多方因素；二來，預測總是不準，如果過分糾結預測準確率，那預測要麼是做不出來，要麼只能是越來越不準。

第三個思路，需求可預測矩陣。

需求可預測矩陣主要針對明細產品的需求預測。我以歷史需求資料的穩定性為橫座標，以歷史需求資料量的多少為縱座標，得到一個矩陣，我將這個矩陣命名為“需求可預測矩陣”。

我們根據需求可預測矩陣四個象限的不同產品，採取不同的方法進行預測，這是初步預測的第三個思路。需求可預測矩陣的四個象限說明如下。

第一象限，資料穩定性強且歷史資料較多。這一象限的產品一般是公司的成熟產品。

第二象限，資料穩定性差但歷史資料較多。這個象限的產品一般為公司的小眾產品、冷門產品或呆滯產品。