珍藏！如何撰寫2023年人力資源規劃？

最近集團下屬公司的人力負責人和我說，準備寫2023年的人力資源規劃，問我有沒有好的思路建議。

我問她有沒有一些想法，她說，

下屬公司的總經理明年想要全面推行OKR，作為人力資源負責人，準備把人力資源工作規劃以OKR的形式展現出來。

我覺得這個想法很不錯，問她有沒有初稿，可以一起討論討論。

結果她嘆了一口氣，說做了一個初版，被駁回了，總經理讓她再想想，再改改。

可是總經理也沒說怎麼改，改哪裡，她想來想去也沒有頭緒，就來找我聊聊。

我也來了興致，開啟她的初稿，也發現了問題所在。

2023年的OKR，她寫了3個O（目標），每個O分為3個KR（關鍵成果），並且每個KR還按照4個季度，進一步拆解Q1-Q4的KA（關鍵行動），對每個季度的KA也有成果產出要求，以R（結果）作為輸出成果，評判和衡量整體的完成情況。

總體來說，這個思路我覺得很棒，而且她還在OKR的基礎上，把行動計劃和成果產出要求都列了出來，不僅僅有目標，還有行動計劃，並且還是以季度為單位進行拆解，也明確了責任人和輸出成果，也有利於將部門OKR進一步拆解，由部門成員承接。

既然整體的思路框架沒問題，那肯定就是內容有問題。

果不其然，她寫的O和常規的人力資源規劃沒有什麼兩樣，只不過是換湯不換藥，披著OKR的名義把去年的的規劃加進來，比如“搭建和完善公司人力資源體系”“最佳化公司人才結構”“致力於公司人力資源工作轉型，成為合格的人力資源工作夥伴”。

乍一看其實也沒錯，也沒什麼問題，說的都對，但是既然想用OKR來呈現，這種新瓶裝舊酒的方式，明顯不可行。

我問她，你的O都是怎麼來的？為什麼要寫這幾個O？這幾個O看起來很空泛，不聚焦，不具體。雖然好像有總結提煉，但是說了和沒說沒什麼區別，就像萬能模板一樣，說的都對，誰都能用上。

她有點欲言又止，我大概猜出來了，問她是不是拍腦袋拍出來的。她說是。

雖然她工作經驗也不短了，有些事情靠拍腦袋能拍出來個大概，但是做OKR，做明年的規劃，想出彩，幹出新花樣來，不下點功夫明顯不行。

於是我問她，如果我們轉變思路，從傳統的人力資源管控模式角度轉換成業務支援角度，或者站在我們內部的人力資源服務需求方角度來寫，會不會更好一點。

比如說：對公司的總經理而言，他最關注的是什麼？我們能為他做什麼？

一個公司的總經理，經營目標是他翻不過的大山，是他每年必須要完成的指標任務，如果完不成，那他面臨的不僅是績效評價不高，降職乃至被辭退也不無可能。

那麼，對於人力資源部門而言，對總經理的經營指標，能做什麼？怎麼樣才能在2023年比2022年更高的業績指標壓力下，還能達成指標要求？

要想更高的業績要求，要麼提高人員數量，以人數取勝，當然人數的增加也會帶來成本的上升；要麼提高人均產值，以個體產值的提升促成目標的達成，那麼人效指標是否可以作為一個重要的O？

假設2022年人均產值為10萬元，如果2023年人均產值提升為12萬或13萬，是不是同樣的人員數量，就能達成更高的業績？

所以人均效能較2022年提升10%，或者20%，可以作為其中的一個O，具體提升幅度需要根據現有人均效能進行測算。

那為了達成人均效能的提升，我們應該怎麼做？怎麼樣才能提高人效？每個人的思路也不一樣。

比如：淘汰掉低人效的人員，如果人效排名倒數10%的，要進入淘汰程式，這可以作為KR1；

那要怎麼做？要建立淘汰的標準，約定多久評估一次，擬定淘汰的名單，實施淘汰的動作，為了避免勞動爭議糾紛，應該下發操作的指引等等，這些就可以作為Q1的KA1，KA2乃至KA3，最終形成相應的文件、表格、制度等等，就是我們的成果R的產出。

比如說，對我們公司的戰略發展規劃來說，我們能給公司提供什麼支援，給予什麼樣的助力，體現出我們人力資源部門的價值，展現出我們存在的意義？

下屬公司是一家初創型公司，處於高速發展賽道。現階段處於快速開拓市場，搶佔市場份額階段，需要大量的一線銷售人員。

但是一線銷售人員招聘的門檻低，流動率高，薪資模式為低底薪+高提成，需要持續不斷招人。

那麼，為了公司快速發展，確保有人，能招到人，能留住人是人力資源部必須要解決的問題，而且是大量招人，招的人既要符合公司要求，又要能達到人均產值，還要能留下來。

匹配公司戰略發展，人員在崗率達到95%，乃至98%，是不是也可以作為一個O？

我們的人員在崗率要求比較高，提升人員招聘效率是否可以作為一個KR？

比如2022年我招聘一個銷售人員要20天，在2023年能否在15天乃至10天內就能完成人員招聘，能滿足人員替換要求，或者新區域團隊組建需要？

為了提升我們的招聘效率，我們是否可以增加招聘渠道，從單一的渠道轉變為多種渠道並舉，並且挖掘出這些人找工作最常用的渠道切入進去，是否有利於我們的KR達成？那麼渠道挖掘，渠道選擇是否能作為Q1的一個KA1？

“然後呢？”看我沒往下說，下屬公司的人力資源負責人問。

“然後？沒有然後了，你自己往下想。”我說。

“這2個O的KR，KA和R我可以補充，還有一個O是啥？”

“你自己想。

不過我建議，你可以考慮從員工的需求角度出發去提煉你的O。

深入挖掘一下現在的人力資源現狀，痛點和難點，和公司的各級員工坐下來聊聊，看看他們的需求是什麼。

比如對一線員工來說，他們迫切要的是什麼？是錢？職位發展？還是歸屬感，還是其它？

對一線的管理人員來說，他們的迫切要的是什麼？他們團隊管理能力行不行？能否帶個B角出來？還是不知道人力資源的規範流程？

除了一線的作戰部隊，那職能部門的員工要什麼？缺什麼？對人力資源最痛的點是什麼？

在2023年把這些痛點難點解決掉，切實為公司員工解決實際的困難，也可以作為一個O來考慮。”

就在剛剛，下屬公司的人力資源負責人和我說，週末和總經理彙報了新版的2023年人力資源規劃OKR，總經理很滿意，把她誇了一頓，所有職能部門裡，她第一個過關，其它部門還要大改。

我打趣她，一頓飯是跑不了了。

但願大家都能及早規劃2023年的人力資源工作，以上OKR輔導僅供各位同行參考，歡迎留言交流。

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