如何做年度覆盤？

（本文首發於“劉潤”公號，訂閱“劉潤”公號，和我一起洞察商業本質）

馬上就到年底了，很多公司都要開始準備年度覆盤了。

可是，

該盤些什麼？怎麼盤？盤完後，要落實些什麼？

近期，進化島上也收到了不少同學的提問。

我們就大家共通的困惑點，邀請到了成長引力創始人、暢銷書《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本動作》作者王建和老師，為我們系統地梳理年度覆盤的方法。

（本分享來自進化島社群日常）

很多人都說，年度覆盤很重要。

因為太重要了，特地空出了大把時間，出差不去，客戶不見，就是想要和員工們仔細盤點。

如果泛泛了事，太可惜。

但想要細聊，又不知道該說些什麼。

好像這一年，大家都挺忙碌的，都挺充實的。

該從哪裡入手呢？

讓我們先把目光從覆盤這件事，從年末這個時間點，抬出來，抬高，放遠，看看三五年的戰略目標，看看十年的使命願景，看看剛成立初的全景。

你會發現，

答案，就在那裡。

為什麼？

不見山林，何以定義一草一木。

不見汪洋，何以定義一水一河。

沒有全景意認識，何以說一年一月。

要想覆盤2022年全年，首先要對企業有全景的認識。

全景就是見木又見林，見到汪洋的洪波湧起，見到宇宙的星漢燦爛。

看到全景的人，必須一定是創始人。

他要把目之所見翻譯成，使命願景。變成一句令人心潮澎湃的話，一個根植於心的理念。

它將成為企業10年到20年的目標。

比如，微軟的，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。

比如，宜家的，為大眾創造更美好的日常生活。

比如，阿里的，讓天下沒有難做的生意。

他們都是星辰大海。

要能達到彼岸，需要創始人這位船長，帶著大家造船修漿、需要培育水手、需要揚帆遠航。

需要他把使命願景戰略化、戰略組織化、組織制度化、制度流程化。

也就是把十年、二十年的願景，落地成3-5年的目標，即戰略。

把3-5年的戰略，再落地成1年的目標。

再把1年的目標，變成每一個關鍵指標的取得方法，每一個拜訪客戶的流程細節。

最後，細到一個螺絲釘的擰法，一片帆布的織法，才能獲得一整艘船，一支訓練有素的團隊。

我們說的，看十年，定三年，幹一年，就是這個道理。

是願景驅動了戰略，戰略驅動了目標，目標驅動了執行。

而執行，帶來了結果。

結果，就是覆盤的內容。

而覆盤的指標，就是目標。

所以，要覆盤首先就要有目標。

沒有目標，談何覆盤。

在童話故事《愛麗絲漫遊記》中，愛麗絲在一個岔路口問一隻樹上的老貓，往左走還是往右走？

老貓問愛麗絲，你要去哪裡呢？

愛麗絲搖了搖頭說，我也不知道去哪裡。

於是老貓回她，

既然不知道目的地，那你不論往左往右都是一樣的。

企業也是同理。

到底要積累多少私域規模呢？到底要跑多少客戶呢？到底是做抖音好，還是做影片號好呢？

這些小業務模組的具體問題，就像是愛麗絲面對的一個一個分岔路口。

沒有公司這一年的整體展望，沒有這一年確定的目的地，

就無所謂具體的業績。

完成10萬用戶規模的私域，和完成100萬規模，並無本質的差別。

不知評判的標準，哪裡都可以當做終點。

不知卯著勁頭狂奔的目的地，就可以隨處停歇。

氣是散的，又怎麼能聚起來呢？

心是亂的，又怎麼能找到路徑呢？

現在很多企業最大的問題就是，

沒有目標。

一到年底就想著找個顧問，請他幫忙一起做年度覆盤。

結果顧問來了，坐下來一問，戰略是什麼？今年的目標是什麼？今年完成的怎麼樣？

一問三不知。

條件反射式的開口就來，今年不容易啊。大家狀態不好啊。積極性調動不起來啊。

……

要覆盤，也無從說起。

顧問只得手把手地一頭扎進公司，從頭開始梳理，目標、計劃、執行、結果。

這就像是，你有一塊地，請了一位經驗豐富的設計師，想要蓋房子。

可是到底要蓋成住宅，還是商場，是平房，還是樓房？

通通都不知道。

又何談設計。

那麼，創業者的全域性觀應該如何養成呢？

在公司裡，不同層級的人看到的目標全景是不同的。

基層的部門員工眼裡看到的是，業務。

高層管理者眼裡看到的是，戰略目標。

而創始人眼裡要看到公司的使命願景，要帶著整個組織看到詩和遠方。

目標全景越往上越要激勵人心，越往下越要具體可執行。

每一個目標，必須有清晰的路徑策略，不然就是空轉。

這是年度覆盤的基礎。

那麼，策略如何制定呢？

有一個工具叫做，五看。

看宏觀，看行業，看客戶，看競爭對手，看自己。

看清楚外部環境的機會和危險是什麼？

也要審視自己內部的優勢和劣勢是什麼？

其中尤為重要的是，客戶。

客戶是價值之源。

有一次拜訪拜耳，他們的經理介紹到，為了給農藥部門做調研，他們會常常下到田間地頭，走訪農戶，聽他們講自己的需求。

管理者、創業者必須要雙腿下地、拖泥帶水，才能看清楚。

我們的客戶究竟是誰？我們的客戶究竟在哪裡？我們為客戶創造什麼樣的價值，他們才會選擇我們？客戶非選我們不可的理由是什麼？

看清楚，是第一步。

接下來要聚焦，舍九取一。

想了十個看起來完美的方法，但不一定每條都管用。

所以，必須在真刀實槍的實戰前，先在沙盤上預演一遍。

這就是，先勝而後戰。

什麼意思？

比如，今年有個小目標，要賺一個億。

怎麼賺？

分幾步？

每一步怎麼實現？

需要用到哪些資源？

都要在沙盤上操練。

這就是先勝而後戰。

今天就怕管理者，一時興起說，兄弟們今年全力以赴完成10個億。

這是一句空話。

路徑是什麼？佈局是什麼？策略是什麼？資源有什麼？組織支撐在哪裡？

一問三不知，拿結果自然也希望渺茫。

不是說口號不好，口號是要喊的，但如果只有口號，反而會傷害團隊。

不要講全力以赴，這樣空洞的概念。要告訴他我們拿下一百萬，該分幾步。

先心勝，才能全盤勝利。

所謂，

戰前有沙盤，戰後有覆盤。

有了目標、行動，接下來才是覆盤。

覆盤，簡單來說就是，

基於目標找差值，再基於差值界定問題。

界定問題後，繼續刨根問題找原因，最後制定解決方案。

關於覆盤，在阿里有兩句深入人心的“土話”。

不重來就是快，可沉澱才是多。

加速度比初速度更重要。

不管你今天專不專業，不管你今天有沒有足夠多的沉澱，只要你在不斷的覆盤，功不唐捐、終會水滴石穿。

團隊就是這樣，在不斷的覆盤中，快速迭代。

那麼，覆盤究竟復什麼？

從哪裡開始復？

一般有4大塊。

業務、團隊、文化和管理者。

業務。如果贏了，要看有什麼沉澱；如果沒完成，要看原因是什麼。

團隊。看你的團隊是不是具備凝聚力，敢不敢打硬仗，能不能打勝仗。

文化。去聞味道，看看哪些人價值觀不匹配。

管理者自己。形成清晰的自我認知。

首先是復業務。

怎麼復？

業務，就是要會看資料。

看資料的能力是一個管理者必須具備的能力。

但事實是，現在有很多企業的管理者都不會看。

不懂資料，就發現不了問題。

只能泛泛地聊聊不痛不癢的現象。

之前旁聽公司開月經營分析會議。

員工在前頭彙報，這個季度目標沒達成。

為什麼？

列了一堆問題。

價格問題，服務問題，產品問題，等等等等。

可是歸根到底，根本問題是什麼？

說是價格。

那價格貴，貴的標準是什麼？

是比同行高，還是價效比低，或者是顧客反饋貴？

如果貴，到底貴多少？

為什麼貴，是因為原材料成本、還是管理成本、是匯率、還是技術落後了，等等等。

所以你看，分析資料的效果，立竿見影。

看資料考驗的，就是透過差值界定問題的能力。

只有界定了問題，才能進一步分析問題。

才能一步一步剝洋蔥，精確找到顯性問題和隱性問題。

而且資料不是一個月看一次，一個季度看一次，就萬事大吉了。

需要每天每天去看。

就像開車時需要時刻關注儀表盤一樣，每天的銷量變化，轉化率的變化，背後都有深層次的原因。

早會、晚會、周覆盤會，月分析會。

這是日行一次的必修功課。

比如，跑客戶。

每天晚上回來問一問夥伴，今天打了多少電話，有沒有高質量客戶開發。如果沒有，為什麼？

直到挖出原因，一眼要看到底。

看不到細節，就把控不了結果。

可以透過日報的方式，每天追蹤過程。

日報一定要講具體的事情。

不要上來就說，看了資料，覺得銷售人員跟進不到位，工作責任心不夠，工作不靈活，技術需要最佳化，交付太急，訂單接不下來。

這些都對，但都是看似正確的空話。

沒有意義。

業績不好，主要出在哪幾個區域？是哪幾個團隊負責？主要是團隊裡的哪一個人業績不好？

要一層一層分析下去。

只有看到問題的本質，才能想辦法補救，才能去改進。

找不出原因怎麼辦？

用五W（who，what，when，why，how）不斷追問下去。

借用《教父》中的一句話，半秒看清事物本質，和一輩子都看不清本質的人，命運註定是不同的。

當顆粒度極細的業務覆盤，已經變成了我們的習慣，當刨根問底形成肌肉記憶的時候，我們自然能看清楚事物的本質。

不要吝嗇思考，也不要在乎顏面，坦誠相對，刨根究底，才是一次合格的業務覆盤。

很多管理者抱怨說，日報流於形式，每天都是重複的流水賬。

之所以會這樣，往往都是因為管理者不懂得底層的管理邏輯，是因為管理者缺乏管理力。

今天管理者200%的重視，才能換來團隊50%的認同。

而今天管理者1%的忽視，將在團隊裡換來100%的漠視。

我曾經在阿里帶團隊時，每天都堅持給員工寫日報。到今天創業，我依舊堅持著這一習慣。

在大家上下齊心的努力下，我們團隊所有人的日報也都寫的非常認真。

細緻、深刻、全面。

我想這可能就是一種相互的真心。

日日精進，久久為功。

我們不是常說成長嗎？

最好的成長就是紮紮實實地做好每一件小事，比如寫日報。

堅持365天，到了年底一定會得到驚人的進步。

我們相信，

我們從來沒有年復一年的變老，我們在日復一日的煥然一新。

不顧一切，拼盡全力去完成目標，一定是一個有活力的團隊，理想中的狀態。

但同時，完成目標的手段和狀態，更重要。

它代表了這個人，是否能得以重任；他的價值觀，是否與團隊相符；他的能力，是不是適合這個任務。

所以，年度覆盤除了業務，還要看團隊和文化。

復團隊。

當我們一次專案結束或者目標後，要復團隊的配置、人崗匹配。

復每個人的表現，看看是否知人善用，用人所長。

復團隊的獎懲機制和分工機制，看看是否需獎罰得當。

復溝通機制、團隊氛圍，看看是否有團隊的信任。

給你的團隊做一次思想團建。

團隊能不能打勝仗，能不能打硬仗，都在於團隊的底層是不是足夠信任，是不是對團隊有足夠的認可。

而思想上的認可，離不開文化的支撐。

文化，不是天天貼在牆上的，喊在嘴上的才是文化，而是在關鍵時候，不經意間顯露出來的，才是文化。

比如，利他究竟是什麼？

每天都說在嘴邊，要三方受益，要全域性增量。

但是在談關鍵合同的時候，是不是真的會下意識的為對方著想，是不是下意識的尋找共同利益，是不是會下意識的要創造價值。

這就是覆文化的重要性之所在。

它需要一個管理者，足夠心細，足夠留意，去發現日常夥伴們的表現。

從表現中，及時找問題，及時疏問題。

君子喻於義，在於日積月累的薰陶和沉澱。

最後是復管理者自己。

在這一年我自己究竟有哪些成長，有哪些成績，哪些做得好，哪些沒做好？

就像茨威格在《人類的群星閃耀時》說的，

一個人最大的幸運莫過於他在人生中途，發現了自己的使命。

為了找到、堅定自己的使命。

要給自己揪頭髮、照鏡子、聞味道。

揪一揪自己的頭髮，上一個臺階，看看我這一年的表現。

照一照鏡子，我有沒有真正做自己喜歡的事情，有沒有知人善用。

聞一聞味道，看看自己有沒有偏離軌道。

最後的話

年度覆盤從何盤起？

王建和老師給我們帶來了四個維度的思考。

復業務，要有刨根問底，追資料的能力；

復團隊，要有知人善任的回顧與反思；

覆文化，要在日常小事中看到團隊夥伴的價值觀；

復管理者，要在一年的忙碌中，繼續堅持著自己的使命。

但管理，永遠都是說來容易，做著難。

它是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其驗證不在於邏輯而在於成果。

唯一的權威就是成就。

就像是寫日報一樣，從來沒有一蹴而就的頓悟，只有日拱一卒的堅持。

感謝王建和老師的分享。

祝你的年度覆盤，一切順利。

祝你的管理修煉，一切順利。