印度仿製型製藥企業的轉型升級路徑及對中國的啟示

【編者按】

電影《我不是藥神》自2018年7月5日起正式公映，至7月12日中午12時，已取得18。88億元票房，成為近期在票房及口碑方面獲得雙豐收的罕見國產電影佳作。

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印度雖與我國同為發展中國家，醫藥產業也起步較晚，仍停留在“以仿製為主、鼓勵自主創新”的階段，但印度仿製藥產業的藥品質量和國際化程度均明顯優於我國。本文以印度第二大製藥企業雷迪博士實驗室公司（Dr。 Reddy’s Laboratories）為研究物件，透過研究其“大宗原料藥—特色原料藥—仿製藥—創新藥”的轉型升級路徑，總結了該企業在轉型過程中的經驗和策略，並結合我國實際情況，就提高我國仿製藥質量、促進我國仿製藥企業的轉型升級提出了合理化建議。

期待進一步的討論。

20世紀70年代至今，印度製藥產業遵循了“大宗原料藥—特色原料藥—專利仿製藥（不規範市場）—通用名藥物（規範市場）—創新藥物”的發展路徑。圖為印度民眾在首都新德里某藥店裡購買仿製藥。視覺中國 圖

當前全球醫藥市場中，發達國家市場增長緩慢，發展中國家特別是印度和中國發展迅猛。然而，近幾年我國製藥產業的快速膨脹卻在一定程度上導致了產業發展質量的下降。在這種情況下，低端仿製藥產量過剩、市場同質化嚴重等現象頻繁出現，進而催生出了惡性價格競爭、“劣幣驅逐良幣”的畸形產業發展模式。

相比之下，印度雖與我國同為發展中國家，醫藥產業也起步較晚，仍停留在“以仿製為主、鼓勵自主創新”的階段。然而印度仿製藥產業的藥品質量和國際化程度均明顯優於我國。有鑑於此，本文將以印度第二大製藥公司——雷迪博士實驗室為研究物件，透過案例研究探析印度仿製型製藥企業的轉型升級路徑，藉以為我國仿製藥產業結構調整、實現創新升級提供參考和借鑑。

一、印度醫藥產業發展情況概述

1970 年以前，印度本土幾乎不存在製藥企業，國內藥物基本依賴於國外進口。但經過多年發展，印度製藥行業已成為印度的支柱產業之一，推動印度成為以原料藥和仿製藥為核心優勢的製藥強國，同時也培育了很多具有國際影響力的製藥企業，成為發展中國家醫藥產業升級的典範。

印度製藥行業在過去十幾年中不斷拓展國際市場、實現產業結構轉型升級，大型國際製藥企業不斷湧現，如今已經成為世界藥品市場中的重要一員，更被稱為“發展中國家的藥房”。在規模方面，印度藥品市場總額一直處於快速增長狀態，從1980 年代的3 億美元發展到2001年的約50億美元，再到如今高達200億美元。目前，印度藥品生產總量在全球佔比8%，位居世界第三；銷售額居全球第十四位。

在行業集中度方面，印度製藥行業兩極分化嚴重，全國共約一萬多家制藥企業，原料藥生產企業約2000 家。其中大中型企業有250家，前200家公司約佔國內市場份額的70%，且原料藥生產企業居多，包括如南新（Ranbaxy Laboratories）、雷迪博士、太陽（Sun Pharmaceutical Industries）和西普拉（Cipla）等在國際上十分有影響力的大型製藥企業。在產業結構方面，印度目前已經從最初以國內市場為核心的工業模式，轉向以研發為基礎、以出口為導向的全球化工業模式。而產業結構也逐漸從技術含量低、利潤空間小的大宗原料藥轉型為具有一定創新性和技術水平的製劑工業。

從20世紀70年代至今，

印度製藥產業遵循了“大宗原料藥—特色原料藥—專利仿製藥（不規範市場）—通用名藥物（規範市場）—創新藥物”這樣的發展路徑，在國內和國際市場中演繹了高速成長的“印度模式

”。這種模式的特點主要有以下兩個方面：

其一，

國際化程度高

。美國聯邦食品藥品管理局（FDA）的藥物管理檔案（drug master file，DMF）和歐盟的藥典適用性認證（certificate of suitability，COS）註冊是原料藥進入美國和歐洲原料藥市場有效而必需的支援性檔案。獲得DMF 和COS 檔案的數量在一定程度上反映了製藥產業的國際化程度，印度在這方面的申請量始終保持在較為穩定的高水平，檔案總持有量呈不斷攀升趨勢，並穩居發展中國家前列。如2014 年，印度獲批的DMF 超過300個，涉及到的原料藥佔美國市場近三分之一的份額，而中國僅有印度的一半左右。

其二，

“特色原料藥”道路

。特色原料藥是指為非專利企業及時提供專利剛剛過期藥品的原料藥，是集智慧財產權、國際市場與藥政等多方要素於一身的產品，相比於大宗原料藥來說，行業競爭程度低且利潤率水平更高。特色原料藥的申請一旦獲得批准，原料藥廠將會成為其固定的供應商，長此以往可以獲得穩定的採購價格。故特色原料藥不單是某個品種，而是集智慧財產權、國際市場與藥政等多方要素於一身的產品。在印度的專利政策和仿製藥政策下，印度製藥產業藉助自身技術和成本上的比較優勢，形成了成熟的原料藥生產反工藝技術，成功實現由大宗原料藥到特色原料藥的產業升級，從而不僅能夠提供價格低廉的原料藥，而且能夠配合非專利製劑藥企的產品搶注，及時提供避工藝生產的原料藥產品。

在印度醫藥產業發展模式的引導下，印度仿製藥企業蓬勃發展，在短短几十年間實現了由“低水平、完全仿製”向“高品質、仿創結合”的轉變，產品能夠在美歐日等發達醫藥市場佔有一席之地。其中典型代表之一為印度第二大製藥公司——雷迪博士實驗室。

二、雷迪博士的發展路徑研究

雷迪博士實驗室公司（Dr。 Reddy’s Laboratories，又譯作“阮氏實驗室”，以下簡稱雷迪博士）是由一位科學家兼企業家於1984 年創辦的醫藥公司，其業務主要分佈在北美、歐洲、印度等25個國家和地區，2014 年收入達到23。8 億美元，其中北美市場佔據了其利潤的47%。

自成立以來，公司先後在印度資本市場、紐約證券交易所上市，發展迅猛。其核心業務包括：非專利藥物（利潤佔比80% 左右）、藥品服務和活性成分、生物製品、專利產品。公司不僅擁有超過200個高質量、擁有巨大市場潛力的非專利藥物，同時也是世界上最大的原料藥生產商之一和印度最大的藥品定製服務公司之一，能夠幫助創新藥物研發公司迅速將藥品推向市場。

（一）原始資金積累階段

雷迪博士的創業資金僅16萬美元，其中更有四分之三來自銀行貸款，因此，快速籌集資金成為公司發展初期的首要任務。按照主營業務的變化，雷迪博士的原始資本積累可以分為以下兩個階段：

第一階段主要為做大做強大宗原料藥產業。相比於製劑，原料藥的技術含量和行業准入門檻相對較低，因此雷迪博士選擇以市場需求量較大的大宗原料藥布洛芬起家。隨後，公司的原料藥生產工藝水平不斷提升，於1986 年首次實現大宗原料藥的對外（德國）出口；並在隨後幾年通過了FDA審查，產品遠銷至俄羅斯等國家。

第二階段主要為轉型特色原料藥產業。獲得國外市場和監管部門的初步認可後，雷迪博士開始關注國際市場。1992 年和1993 年，公司分別在美國和法國成立銷售中心，用於經營公司在當地的原料藥銷售業務。此後，公司不斷透過建立銷售中心和獲得藥品監管部門認證的方式拓展海外業務，至2002年已有26 個DMF 等級備案和64 個COS 認證特色原料藥產品，相關銷售收入約1 億美元，成功實現了由普通大宗原料藥向特色原料藥的轉型。

（二）業務轉型過渡階段

大宗原料藥和特色原料藥業務的順利發展為雷迪博士積累了相對充足的資金，並使得公司進入較為穩定的盈利狀態。在此基礎上，公司開始考慮向技術含量更高、利潤空間更大的業務轉型，具體來說，即從原料藥提供商轉為製劑生產商，產業鏈延伸到製劑生產、新藥研發等多個領域，但主要以非專利藥（仿製藥）的生產為主。

從1994到1998 年，經過4 年努力，雷迪博士的第一個非專利藥雷尼替汀的製劑生產車間獲得美國FDA 認證，從此打開了製劑生產的銷路。截至2014年年底，雷迪博士的7 家制劑產品生產企業均通過了FDA、ISO9001 （Quality）和ISO14001的認證，其中5家設在印度本土，2家公司在英國。公司已經擁有61個非專利藥製劑品種，其中12個在美國上市，11個在歐洲上市，20個在新興國家上市，18個在印度本土上市。目前製劑產品的收入已經成為該公司的主要收入來源。

在此階段，雷迪博士能夠順利發展仿製藥品，為公司日後轉型積累財富，離不開印度政府相關政策、法規的支援。20世紀70年代末期，印度出臺了首部《專利法》，旨在保護有創新意義的生產工藝和過程，若有關藥品改變了原始的生產工藝或過程，產品將不再受專利約束。因此，雷迪博士與很多大中型企業一樣，利用這一明文規定採用“反流程工藝”方法生產藥品，大量仿製藥以“簡明新藥”的名義在印度上市，一時之間佔領市場，贏取巨大利潤。得益於印度2005 年以前的這項規定，雷迪博士在此期限內迅速發展，積累資金，為日後的漸行壯大和創新轉型奠定了堅實的基礎。

（三）創新轉型升級階段

雷迪博士建立後的十幾年內一直以原料藥和製劑生產為主，雖然藉此實現了原始資本的積累，然而從歐美髮達國家的經驗來看，在製藥行業領域，實現自主創新研發才是提高公司國際競爭力和可持續發展能力的唯一路徑。在這種理念的驅動下，進入21世紀後，雷迪博士開始嘗試向創新研發轉型升級。

與此同時，印度政府也認識到企業創新的重要性，出臺了一系列激勵、支援藥品企業自主創新研發的政策和規定，對雷迪博士的轉型升級起到了巨大的推動作用。一是出臺稅收抵免政策；二是印度科技部生物技術局直接給予資金支援，為國際合作研發企業提供25%的專案研發費用；三是以公共私營合作方式為主導的企業，政府為之創立了“醫藥創新基金”，基金中的30%資助來自於中央政府，70% 來自於國外投資者和第三方醫藥機構。

雷迪博士早在2000 年就關注到了創新研發的重要性，並在美國亞特蘭大建立了全資子公司Reddy US Therapeutics，從事基於靶向藥物的研究開發業務。2004年基本確定創新轉型升級戰略後，公司決定開始加大創新藥研發力度，將公司每年銷售額的8％作為研發費用，目標就是研製重磅炸彈型藥物。2004年，公司透過收購Trigenesis 獲得了在面板科領域的給藥技術平臺；2005 年，公司宣佈成立印度第一家一體化的藥物開發公司Perlecan Pharma。

然而由於雷迪博士並沒有核心基礎研究成果，因此持續大量的研發投入並未在短時間內起到顯著效果。5年後，創新藥的上市仍然遙遙無期，前期投入的大量研發經費得不到彌補。雷迪博士不得不減少研發投入，並關閉其在亞特蘭大的研發中心。

一時的挫敗並未改變雷迪博士的創新總體戰略。在進一步研究、論證後，公司確立了生物製品、面板病、藥品輔料等領域作為創新重點，繼續投入大量研發資源。終於在2013年開始逐步取得創新成果。目前雷迪博士在全球共擁有8個產品研發中心，其中5家是科技發展中心，2 家是整合產品發展中心，3 家是研究與開發中心。近年來取得的創新研發進展成果如表1 所示。

除創新成果外，雷迪博士在該階段的創新轉型還能體現在公司的研發投入水平上。如圖1 所示，從2010 年開始公司研發投入水平有明顯增長；而2013 年後的創新研發投入增幅突然增大，主要是由於公司在該年成功上市了Metsmall，為公司的持續研發投入帶來了信心。

三、雷迪博士轉型升級路徑的特點及經驗總結

雖然雷迪博士目前仍然以非專利藥物為主，但是其發展歷史充分演繹了“印度模式”，即利用自身低成本優勢實現快速產業升級，增強研發實力，進軍規範市場和創新領域，走出了一條具有印度特色的、適合於仿製藥企業轉型發展的道路。透過總結可以發現，雷迪博士成功實現轉型升級主要得益於以下幾個方面：

第一，

目標定位準確

。

正確的目標定位是企業實現轉型升級的基礎。雖然公司在創立時就樹立了要成為印度首家研發驅動的全球性製藥公司的目標，然而在具體發展過程中，公司在每一階段都依據自身實際情況和外部環境特點制定了不同發展目標。

如在公司創立初期，考慮到公司的啟動資金並不足以支援研發活動，因而選擇將准入門檻較低的原料藥、中間體生產作為主營業務，透過“薄利多銷”、“積少成多”的方式快速積累資金。而在從原料藥到製劑生產的轉變過程中，雷迪博士瞄準的是市場上有著巨大潛力的產品，如1991 年投放市場的奧美拉唑（Omez），由於其價格優勢而能夠迅速搶佔國內市場，成為第一個仿製藥銷量每年逾10億美元的品牌。最後在創新轉型升級階段，公司在大範圍投入研發資金未果後，迅速把目標集中在了生物製品、面板病、藥品輔料等領域並最終獲得成功，進一步說明了正確的目標定位對企業轉型升級的重要作用。

除了對產品和業務的準確定位，雷迪博士為自身的發展方向也提出了目標，即走國際化路線，以國外市場為主營陣地。因此，公司早在從事原料藥生產時就積極獲得了美國DMF 認證和歐盟COS 認證，以使自身產品能夠在激烈的市場競爭中憑藉質量優勢脫穎而出，並最終發展成為具有更高技術含量的“特色原料藥”。而主營業務由原料藥轉向製劑後，雷迪博士也始終保證仿製藥質量能夠達到國際標準，生產車間全部通過了發達國家的CGMP（動態藥品生產管理規範）和國際質量體系的認證，由此使得產品能夠在美、歐、日等醫藥強國暢銷。

第二，

善於利用專利政策運作專利

。

雷迪博士的市場定位包括本土醫藥市場和國際醫藥市場，而其成功經驗之一就在於能夠巧妙地認識、瞭解到不同國家專利政策的特點，使其最大限度地發揮對公司產品有利的方面，從而有針對性地運作產品專利。

印度2005 年1 月1 日前的舊專利法只對製藥合成工藝實施專利保護，而不對產品實施專利保護，客觀上鼓勵了印度醫藥企業的化學藥物合成能力和製劑工藝開發能力的發展。這對雷迪博士實驗室的仿製藥、原料藥的發展起到了良好推動作用。

2005年1月1日後，印度開始對藥品品種進行專利保護，並出臺了一系列鼓勵研發的優惠財稅政策。例如製藥行業與生物技術行業和IT業一樣獲得了免稅待遇。印度曾經在2007 年左右宣佈，在此期間提交的預算中，按研發費用150%加計抵扣的措施將延長至2015年。此外，藥品研究和開發委員會提出建議，如果企業符合特定條件，可以享受研發費用200% 的加計抵扣。而自印度開始對藥品品種進行專利保護後，雷迪博士開始選擇將一些原本只在印度本土銷售的製劑產品出口到其他非規範性國家和地區，迅速搶佔市場。

雷迪博士在不同時機採取了不同的策略，利用專利政策開展實施對自身有利的研究、開發和商業化活動，壯大發展企業實力，為企業後續的創新轉型積蓄力量。

美國1984 年生效的Hatch-Waxman 法案規定，第一個獲得ANDA（簡化新藥申請）的仿製藥生產商可以獲得180天的市場獨佔期。一般來說，專利挑戰需花費大約幾百萬美金，但6 個月的獨佔期可能獲得幾千萬美元的利潤，因而雷迪博士曾在專利挑戰方面進行了諸多嘗試。

2001 年，雷迪博士首次挑戰專利成功，成為第一家在美國獲得40mg氟西汀（商品名為“百憂解”）180天市場獨佔期的印度公司。而在雷迪博士挑戰成功前，氟西汀是美國禮來公司（Eli Lilly and Company）的“重磅炸彈”藥物之一，年銷售額可達10億美元，在這種市場規模的基礎上，雷迪博士在6個月的獨佔期內獲得了近7000萬美元利潤。2006 年，該公司又獲得了在美國的第二個180天市場獨佔期，可以在專利期內銷售Ondenesetron Hydrochloride 片劑，該藥品的銷售收入在公司當年總收入的佔比達到了4％。

第三，

採取多方面手段融資

。

對製藥企業來說，資金往往是公司初期面臨的最大問題，同時也是企業創新轉型升級的最大潛在障礙之一。從發達國家創新研發的平均投入來看，小型製藥企業即使營利多年都難以負擔一個創新藥物的投入。因而雷迪博士在發展過程中，不斷嘗試透過資本市場、風險投資等各種途徑融得資金，一方面繼續提升公司的重點業務實力；同時為其下一步的併購、合作，以及藥物的研發、註冊等提供了有力的資金保障，保證了公司的長遠發展和持續擴張。雷迪博士在發展過程中的幾次大規模融資情況如表2 所示。

第四，

透過兼併、收購提高生產、研發能力

。

在企業轉型升級的過程中，透過兼併、收購快速提升企業在某一領域的生產、研發能力，進而擴大市場份額，是一種普遍做法。雷迪博士典型的兼併、收購事件如表3 所示，其兼併、收購行為按照目的和作用效果的不同大致可分為三個階段：

第一階段，即從雷迪博士成立後至1992 年左右，在該階段雷迪博士的主要業務仍集中在原料藥出口上，此時公司合資、兼併、收購等行為的主要目的在於提高原料藥生產能力、拓展本土原料藥業務並進軍國際市場；第二階段，即20 世紀末開始至2006 年，此時正值公司處於由“仿製”向“自主創新”過渡的關鍵時期，因此兼併活動較為頻繁且規模較大，主要集中在拓展製劑業務、獲得新技術、進軍海外製劑市場等方面，為公司轉型升級打好基礎；第三階段則從2010 年左右開始，此時雷迪博士已經基本確定了創新轉型方向，兼併、收購行為主要為了提高其在特殊藥品領域的研發、生產能力。（參見表3）

四、對我國的啟示意義

總體來看，發展原料藥是發展中國家醫藥行業發展的必由之路。因此，我國仿製藥企業可以仿製雷迪博士的發展模式，遵循“原始資金積累—業務轉型過渡—創新轉型升級”的發展路徑，逐步實現仿製藥企業的轉型升級。

具體來說，參照雷迪博士的轉型升級路徑，我們對我國仿製藥企業的創新轉型升級提出以下幾點建議：

第一，

調整原料藥產業結構，推動原料藥的特色化和品質化發展

。

目前，我國原料藥產業面臨諸多挑戰，如國際市場競爭加劇、環保壓力加大、利潤空間進一步被壓縮，多數中小原料藥生產企業的管理模式和運作方式不規範。因此，可借鑑印度原料藥的發展模式，以特色化和品質化為目標進行產業結構調整，生產物件更多地往特色原料藥、高階原料藥方向邁進，實現我國原料藥行業的綠色、可持續發展。與此同時，瞄準發達國家市場，積極透過如美國DMF 和歐洲COS 等高階市場認證，不斷提高產品質量。

第二，

提高仿製藥質量，增強國際競爭力

。

結合我國仿製藥產業的發展現狀，建議從以下兩方面提高我國仿製藥質量：一方面，持續推進仿製藥的一致性評價工作，以仿製藥的安全性和有效性為基本要求，淘汰未能透過一致性評價的藥品，全面調整仿製藥產業結構；另一方面，關注國產仿製藥的品質化和國際化，透過不斷升級生產裝置、加強生產質量控制和稽核等途徑，促使企業的藥品生產更符合美國FDA 及歐盟等發達國家的CGMP，從而順利進入和開拓發達國家主流市場。

第三，

提升自主創新能力，推進醫藥產業創新轉型升級

。

縱觀世界各國醫藥發展史，醫藥產業的創新轉型升級離不開本國醫藥創新政策環境和企業自身的創新意識。有鑑於此，建議我國從以下兩方面提升醫藥企業自主創新能力：

從政府的角度，應積極對製藥研發活動進行投資，並出臺研發激勵政策，以提高企業創新研發的積極性，可參考印度對創新研發費用按150% 加計抵扣利潤稅的做法，對部分企業甚至給予其研發費用200% 的加計抵扣資格。從企業的角度，首先應對研發創新週期的積累性和漫長性有充分認識。其次，可以考慮透過兼併獲得某一領域核心技術，降低研發難度、縮短研發週期，或與大型企業開展合作研發，從而降低研發風險、提高研發成功率。

［本文作者顏建周是中國藥科大學國家藥物政策與醫藥產業經濟研究中心（NDPE）專案研究員，董心月、王夢媛是中國藥科大學碩士生，邵蓉是中國藥科大學教授、博士生導師。本文原刊於《科技管理研究》2018年第2期，原題：“印度仿製型製藥企業的轉型升級路徑研究及其對我國的啟示——以雷迪博士為例”。略去參考文獻，正文略加重新編輯並由作者審定。經授權刊用。］