如何識別組織管理問題——組織診斷的核心維度

引言

企業組織的存在特徵會隨著外部環境的變化而不斷的變化，企業的核心競爭力以及各部門和崗位的人員配備情況也會隨時發生變化。作為企業管理者，在發現組織出現問題時需要避免的是根據問題表象輕易下結論，很多管理問題的邏輯關聯往往不是單一的，尋錯了問題的原因，很可能會導致惡性迴圈。

為了有效的識別和解決組織已經出現的或者未來可能會出現的問題，

我們需要對組織進行全面的診斷，依據對組織結構的特徵分析，找到變化的根本原因。

從多個方面分析瞭解問題，找到問題的源頭。

那麼我們進行組織診斷的核心維度有哪些呢？我們應該從什麼方面入手？對組織的什麼內容進行診斷呢？

01、從業務維度對企業組織進行診斷

從業務維度看企業，根據羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有如上四種方式（如上圖）。從整體來說，我們首先需要對組織整體多項業務結構進行診斷，分析企業各項業務的分工結構以及組織資源的配比情況，然後分析單項業務之間的關係。

分析診斷整體業務時

需要注意的是組織要以

戰略為導向

，組織的基調不能偏離公司整體的發展方向。同時要注意到組織的

盈利能力和競爭力

，有時利潤率越高的組織，企業提升管理水平的緊迫性越不強烈，往往管理基礎越薄弱，

需要關注規模增速與利潤增加的關係，避免利潤被稀釋

。反之雖然利潤率不高的管理者意識改變相對容易，但是問題解決可用的時間緊迫，騰挪的空間也有限。

分析診斷單項業務時

我們可以

從梳理業務流程切入

，確認各項業務在企業中擔任的角色，診斷組織部門的設定是否合理。如果單個業務的增速和競爭力遠高於公司總體情況，需要分析該業務的投入產出比，分析高增長是否因為過度的資源配置引起，以及其他業務存在的合理性。

業務維度診斷工具箱

六個盒子、7S、PEST模型、EFE矩陣、波特價值鏈分析、SWOT模型、資產負債分析模型、BCG矩陣、GE矩陣、市場演變矩陣、IFE矩陣等。

02、從管理維度對企業組織進行診斷

從管理維度對企業進行診斷，一般情況下包括

職能結構、層次結構、職權結構

三個維度。

職能結構

是指結合企業價值鏈，

對價值鏈上各環節的職能進行逐個分析

，明確各部門的分工、隸屬、合作關係，確保職能結構不會出現遺漏或重複的現象。在進行組織設計時，部門基本職能的設計需要根據組織設計的相關變數，如環境、業務、技術、規模等特點加以調整，並根據企業發展需求，在基本職能中找出對實現企業業務起關鍵作用的職能，使其能夠分解為各個管理層次、部門、職務以至崗位規定相應的管理職能。

層次結構

指管理

層次的構成

及管理者所

管理的人數

。層次結構診斷的內容包括現有的組織機構設定狀況，高層領導管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務量、配備人員數量與素質適應狀況等。管理層級的數量不清晰、管理層級之間未完成分化會導致業務之間很難協同，上下級之間會存在矛盾和博弈現象。

職權結構

是指各層次、各部門在

權力和責任方面的分工及相互關係

。職權結構強調

權責利對等

原則，職權結構診斷的維度主要是公司的每一管理層次的責任、權利、激勵都要一一對應。職責不清、交叉或者責任和激勵不對等的情況會導致推卸責任、工作懈怠、矛盾激化等問題發生。

管理維度診斷工具箱

波特/科爾尼價值鏈、ARCPI職責分析（A -批准 R -負責 C -諮詢 P -參與 I -知會）、組織/人力資源成熟度、能力模型、崗位價值評估、資訊價值鏈、組織氛圍、敬業度、人效分析、領導力診斷、職位/績效/能力分析、研討會、調研等。

03、結合內外部因素對企業組織進行診斷

除去上述四個維度外，我們還需要從企業

發展目標、社會文化背景、政治與法律架構、經濟環境、管理風格/理念、現有的技術和系統

等會影響組織管理的維度來對企業組織進行診斷。尤其是需要考慮到自動化、資訊化、數字化等現代技術和系統的影響，尋求匹配企業發展和管理複雜性要求的現代管理手段。

最後，當我們進行組織診斷時，我們是站在在某一個時間節點上去觀察組織的特徵，

擺脫過去的思維慣性、打破思維的邊界顯得尤為重要

。往往思維的慣性會引導我們走向自己所熟悉的領域和安全地帶，但是大多數時候想要發現問題需要突破自己，尋找新的發展方向。同時我們應該意識到的是，在我們觀察組織、診斷組織的同時，組織的變化仍然在繼續。

對過去的問題進行總結的目的是為了實現對未來的預測，組織診斷需要建立在觀察和預測的基礎上實現，建立在變化的基礎上實現。

作者簡介

朱囡 北大縱橫諮詢顧問