績效管理要做好 3 個動作

光澗實驗室·

19小時前

如何做好貫穿全年的績效管理

編者按：本文來自微信公眾號“光澗實驗室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經授權釋出。

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在之前幾期 OKRs 分享中，很多朋友都非常關心績效管理的問題。在其中，我們發現了創業公司裡 HR 和管理者的認知偏差和誤區。HR 提出的績效管理問題大多集中在一年一次或兩次的階段性績效評估上，關心在管理者的績效管理經驗不足的情況下如何做好階段性績效評估。而很多管理者則認為自己管好業務就行，績效管理是 HR 的工作，階段性績效評估的目的是為了更公平地發放薪資和獎金。

對此，我們首先要說明幾點：

一個公司裡所有工作的目標都是為了讓業務更好地發展。績效管理也不例外，提升個人績效最終是為了促進業務發展。

對於要「管好業務」的管理者來說，績效管理是一個重要的管理手段，也是最主要的職責。管理者的產出，不再是 ta 個人的業務產出。管理者也不是專案經理，其產出也不是單純一件或幾件事情的產出，而是 ta 所管理的整個團隊產出。

作為管理者最主要的職責，績效管理應該貫穿全年，在日常就發生的，而不是隻在一年中做一兩次。管理者的績效管理能力應該日積月累培養。

薪資和獎金，也是績效管理中的一個反饋工具。公平地發放薪資和獎金，是為了更有效地提升績效。而不是反過來的。

基於這幾點，我們來跟大家聊一聊，管理者應該如何做好日常的績效管理。

績效管理的 3 個動作

我們熟悉的「階段性績效評估」有 3 個非常重要的動作：評估當前的產出，給出反饋，討論改進方案。如果團隊的產出有問題，是在半年或一年一次的階段性績效評估中，才得到反饋和提出改進的，顯然就太晚了。所以，日常的績效管理也應該包含這 3 個動作，而且越及時越好。

那麼，這 3 個動作有多少管理者在日常能夠做到呢？我跟大家分享一個最近遇到的案例。

在第一 個案例裡，公司有一個總監，是創始團隊成員，和 CEO 關係非常密切，個人專業能力突出，但是在管理上能為 CEO 分擔卻很少。總監對團隊一味以強壓推動，下達苛刻的指令，要求團隊必須完成，公司裡幾乎沒有人願意和這個總監一起 工作。

CEO 很苦惱，認為總監沒有意識到自己角色上的轉變，所以經常在發生衝突的時候批評總監不能帶團隊。與此同時，因為總監本人在業務上的貢獻很大，CEO 每年給 ta 發放很高的獎金，ta 的薪資也遠遠高於市場水平。結果，最近總監卻因為 CEO 在衝突中的批評而提出了辭職。

我們可以來看看這個案例裡 CEO 是否做了 3 個績效管理的動作，這些動作是否有效。

評估當前的產出 √

CEO 非常清楚總監作為管理者的產出是不合格的。

給出反饋 X

表面上看起來，CEO 每次衝突時都會給到總監負面的反饋。但這個反饋是否有效呢？反饋的目的，是讓員工理解自己產出的現狀，以及 manager 對自己的預期。

在這個案例裡，CEO 指出的都是總監「不能帶團隊」這個問題，而沒有明確溝透過總監應該在公司裡承擔什麼樣的職責，自己對於 ta 有什麼樣的預期。因此，總監得到的反饋是自己在某方面能力不足，而沒有把這項能力和自己的績效建立什麼聯絡。

另一方面，總監從獎金和薪資得到的反饋，卻是十分正面的。也就是說，CEO 所指出的「不能帶團隊」的問題，並不影響總監的績效。總監是無法意識到，提升管理能力是多麼重要的一件事，自己在管理上的能力不足會對公司或 CEO 產生什麼影響，自然也不會有動力去改進。

所以，在這個案例裡，CEO 應該清楚地溝通對於總監的職責要求，並且透過描述總監的具體做法，讓總監瞭解到自己的行為和管理者的職責之間是有偏差的，同時明確地表達需要 ta 改進。

討論改進方案 X

這一步在案例裡是沒有出現過的。CEO 只提出了對於問題的判斷，但沒有落實到問題的解決。事實上，問題僅僅停留在「不能帶團隊」也是不夠的。

在給出反饋的同時，我們要搞清楚，是什麼原因導致了現在「不能帶團隊」的情況？是單純的意識問題，還是不知道對的做法是什麼樣的，還是知道該做什麼但是做不好。然後再對症下藥。如果發現是能力問題，作為總監的 manager，CEO 也要承擔起培養總監的管理能力的職責。

這個案例的情況是非常普遍的。很多管理者認為自己平時都有給反饋，而且是很及時的反饋。但實際上，他們只是把一個問題的判斷給到了員工，而沒有讓員工理解這個問題到底有什麼影響，沒有搞清楚到底是不是這個問題，也沒有和員工一起來想解決方案。

績效管理最終是為了提升員工的業務產出。而一個問題的判斷，是不足夠做到這一點的。很多時候，其實員工也知道有問題，也並非不願意改進，而是遇到了困難。在這種情況下，如果管理者只是一味指出問題，員工的感受是十分負面的，對真正做出改進有害無利。

及時的正面反饋更重要

前面的案例講的是如何解決負面的績效問題。但其實，不是隻有遇到負面的績效問題時，我們需要做績效管理的動作，當員工有很好的績效表現時，我們更應該及時地給出正面的反饋。

無論正面反饋還是負面反饋，所有反饋的目標都是為了讓績效結果變得更好。負面反饋是為了糾正不好的行為，而正面反饋則是強化好的行為。正面反饋往往比負面反饋更有用，因為我們鼓勵的，是員工已有的、而且能明顯看到結果的行為，對員工來說是更有指導意義的，更可操作的。

比如，在前面的案例裡，當總監的團隊在總監帶領下能獲得好的成績或者有成長的時候，總監能因此得到肯定，ta 會意識到自己的職責是和團隊的成績聯絡在一起的。即使 ta 作為管理者還有很多不足，但只要 ta 認真地做出管理動作，都立刻給到正面反饋，而不是持續地針對不足之處給負面反饋，都對 ta 是更有幫助的。

從我們去提供諮詢服務的公司來看，因為大家現在的「績效管理」都是階段性的績效評估，加上遇到問題後的應激反饋，所以很少有人能及時地提供正面反饋。這會使我們錯過很多引導員工的好機會。

對於績效好的員工，及時的正面反饋，可以讓他們確認自己做得沒錯。而且人每次努力之後都會有一個疲憊的狀態，如果這時候有一個正面的反饋，可以使他們獲得新的動力。

對於有績效問題正在改進的員工來說。績效的改進都不是一蹴而就的。即使員工已經沒有意識問題了，也不是馬上就能做到理想狀態的，如果 ta 在改進的過程中得到的反饋始終是自己不夠好，就很容易喪失方向和動力。

總結來講

第一，無論是階段性的績效評估，還是日常的績效管理，都包含 3 個動作：評估當前的產出，給出反饋，討論改進方案。

第二，最後一定要落在改進方案，否則對員工改進績效是沒有真正的幫助的。

第三，不僅要在發現問題時及時給出負面反饋，還要在員工有好的表現時給到正面反饋，讓員工在改進過程中能夠及時補充動力。

專欄作者

曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

創辦光澗之前有 10 年 HR 經驗，在微軟經歷過外企招聘規模最大的時期、在 hulu 的高速發展期搭建了中國研發中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉型期重建了管理制度。

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