施工企業面臨“點多面廣諸侯割據”的管理難題，中建如何解決的？

一、企業基本情況

其中公司總部主要發揮監督、指揮、控制、服務職能；

分公司在總部的指導和監控下，從事生產經營活動，體現集中調控、區域經營、專業經營的優勢；

專案部是企業基礎生產單元，在法人管專案的總體框架下，履行專案管理的職能。

二、施工企業面臨的主要問題

一）如何保持企業發展的均衡性

點多面廣

法人層面對下屬分支機構和專案經理部的掌控能力弱化。

企業的管理績效無法更多地靠企業的整體管理體系來維繫。

“諸侯割據” ，難以進行統一管理，企業的整體運營風險高。

二）如何提高企業過程風險掌控力

資訊不對稱

企業決策層難以獲得決策所需要的資料支援，無法實時掌握生產經營的實際運作狀況。

專案的生產週期較長，各類填報式的報表和各種檢查，在專案的滾動承接過程中，容易人為地掩蓋一些問題，一旦出現問題，往往已經造成不可挽回的損失。

三）如何解決管理的一致性

企業管理跨度大、戰線長。

企業的整體能力不能透過常態化的系統穩定、一致地表現出來，在規模擴張的過程中，不能保持穩定的管控質量。

四）如何提高企業的積累和學習能力

沒有整合化資訊鏈

由於企業沒有一套成系統、流動通暢的整合化資訊鏈，導致企業知識的積累和學習無法順利實現。

要麼是單系統的簡單知識鏈，要麼是區域性的資訊孤島，要麼是某個靜止的片段，企業知識積累無法形成一個有序的螺旋上升的連續流。

企業生產經營中獲得的知識大部分積累在個人身上，企業持續學習和改進的能力不強。

五）如何面對轉型升級的壓力

施工企業普通面臨轉型升級的壓力

用什麼樣的體系去迎接這樣的挑戰，傳統的靠專案簡單累加的增長方式顯然不能滿足現實要求。

三、資訊化問題的提出

1、從組織機構的變革入手，建立一種適合現有管理規模和管理跨度的組織架構，以滿足企業迅猛擴張的規模要求。

企業為加強對生產經營過程的管控和資源的協調，可能不得不增設更多的機構和層級，以解決管理幅度不夠的問題。這種外延式的擴張方式是傳統施工企業最常採用的一種方式。但這樣一來會增加成本，二來冗腫的機構會降低效率，最讓人擔心的是這些複雜的機構自身也存在運營風險，當企業規模到達一定的管理邊界後，會帶來巨大的風險。特別如果企業在轉型升級過程中，所帶來的風險更大。

2、從管理手段的變革入手，透過使用先進的管理手段，不僅解決管理幅度不夠的問題，而且反過來也能促進組織機構的最佳化。

資訊科技作為一種先進的管理手段，是未來企業引領管理變革的突破口，實施管理資訊化應該成為大多數企業的一項重要戰略舉措。

四、實施資訊化必須突破的難點

一）如何解決兩化融合的問題，這是有效實施資訊化的根本

兩化融合是指要解決好管理標準化和管理資訊化融合的問題。

兩化融合是實施資訊化的根本和基礎。有效實現兩化融合，我們的體會是要做好三個方面的工作。

二）如何解決頂層設計的問題，這是有效實施資訊化的核心

企業的決策層、管理層和作業層，其管理需求是有本質區別的

從狹義上講，將企業的整體管理活動人為分成了三個層級。

從資訊化的角度來看，我們透過統一的技術架構、統一的技術平臺和資料標準，將三個層級無縫整合到了一起。

這樣一種頂層設計，既滿足了不同管控層級的具體需求，又保證了管理體系的整體系和系統性。

三）如何解決持續改進的問題，這是有效實施資訊化的動力

五、資訊化給企業帶來的變化

1、提升了企業管理的規範性和系統性

透過資訊系統的固化，核心業務活動的標準化得到了紮實落地。全面提升了企業內控管理水平，提高了企業層面的決策支援能力，提升了現場履約的勻質性，為逐步實現“網際網路+施工”的智慧建造模式奠定了基礎。

2、提升了企業資源管理的效率和整體性

使資源的總體規劃和合理流動成為了可能，資源利用效率大大提高。

3、促進了企業組織體系的變革

帶來了傳統模式下企業組織體系和管理模式的根本變革。比如公司總部資金結算和支付中心、區域商務中心等，沒有資訊化的支撐，在傳統手段下是不可想象的。

4、支撐了新興業務拓展

有了體系支撐，新興業務拓展更加有序和有效，過程風險和過程目標更受控。