企業變革就要丟掉原有的規則，改變思維模式

每個人都希望自己的公司越來越好，越來越大。但是，並不是所有員工都朝著這個方向努力。

隨著企業的發展、規模的變化、市場的變化，企業的組織方式就要改變、企業的文化也要適應這些新的變化。

但是，組織成員並不是那麼容易改變的。組織方式的改變會涉及到利益的調整，全體員工適應新的組織方式、新的工作方式也是需要很長的過程，甚至有些人始終無法轉變。

如果員工的思想不改變，組織變革就很難推行下去。

比如，一個家政企業，為了搶佔市場不斷地打價格戰，最終因為虧損太嚴重，而導致企業進入死亡倒計時。

此時，企業想要起死回生，就需要對企業進行變革。丟掉原有的規則，改變思維模式。

不僅是家政企業，任何企業都一樣，你用低價獲取到客戶，也會因為其他更低的價格而流失。價格戰可以打，但是打價格戰最終能否保證服務質量、能否讓企業持續盈利，才是關鍵。

企業已經進入死亡倒計時了，第一個事情就是續命，續命的方式是開源節流。但是，此時的開源是利潤，而不是獲取更多的客戶。客戶再多，不能盈利，企業就會倒閉。

所以，價格戰也是一個有限的價格戰，而不能因為要打價格戰而去打價格戰。

可能你會說，像亞馬遜這樣的公司，他們的雲服務

AWS

在沒有強大的競爭對手的時候，依然主動降價五十次以上。

這顯然不是為了打價格戰，因為還沒有強有力的競爭對手。他們降價的目的是因為他們的使命：全世界最以客戶為中心的企業。

以客戶為中心，那麼客戶想要的是什麼呢？亞馬遜認為：客戶想要的就是更低的價格、更多的選擇、更快的配送。

所以，亞馬遜透過這幾個標準主動提供更低的價格。這是以客戶為中心的降價，這種降價顯然是在有利潤的基礎上進行的。

對於即將倒閉的家政企業，顯然顧不上考慮這些。曾經的蘋果公司，在喬布斯重返蘋果的時候，也面臨類似的問題，當時蘋果的資金只能支援公司最多

3

個月的時間。

如何在這三個月的時間裡，拿到足夠的錢續命，如何減少公司開支，成為了生死存亡的事情。

這需要進行一次徹底的變革。

當時喬布斯採用的方式有幾個：

第一，砍掉產品線。

當時蘋果公司有三百多條產品線，喬布斯花很長時間去了解他們之間的關係。最終砍掉了很多與核心業務無關、績效不好的產品線，最終剩下幾十條產品線。

在這個基礎上，後來喬布斯制定了公司四格產品戰略，只有四個方向的產品，其他的要麼合併要麼砍掉，這種戰略一直延續到現在。

第二，裁員節流。

既然沒有那麼多產品線了，需要的人員也就需要精簡。裁員首當其衝。裁員是最快的節流方式之一。當然需要考慮公司的主要支出構成。

如果人工成本是主要的成本之一，那就可以透過裁員來節流。如果你的企業是重資產企業，那麼，裁員可能並不能快速解決節流問題。

第三，找投資續命。

對於一個只有三個月現金流的公司，必然是極其危險的。如何度過危機，最簡單的方式就是找投資。外部資金注入，續命就有了保障。

但是，能否拉到投資，讓其他人投資自己的公司，這是一個非常有挑戰的事情。喬布斯當時找了自己的競爭對手，微軟的比爾蓋茨。

喬布斯說，如果微軟看著蘋果消失，那麼微軟必然會面臨壟斷的風險。因為當時能夠與微軟競爭的也只有蘋果公司。所以，蓋茨最終答應喬布斯注入資金。

喬布斯成功為蘋果續命。當然，想要重振蘋果，喬布斯還需要一系的變革與努力。

今天蘋果已經極為成功，當時喬布斯肯定是成功了透過變革重振了蘋果公司的。蘋果能夠重振，其中一個原因就是從以銷售為核心重新回到以產品為中心。

對於打價格戰獲取市場份額的家政起來來說，就需要從以不惜一切代價佔領市場為核心轉變到其他方面，至於具體是什麼，肯定需要研究家政行業的核心價值。

家政行業是幫助客戶搞定家政的事情，你是要去客戶家裡的做家政服務，那麼如何保證客戶的安全？如何保證不會弄髒客戶的家庭環境？如何高效完成家政服務？

這些成為家政服務的關鍵。所以，轉變的核心價值還需要從這個問題的答案上入手。

總之，企業變革必然要改變企業原有的規則，需要改變員工的思維模式，讓所有員工達成共識，擁有危機意識，全員參與企業變革。