任正非：華為幹部選拔的標準——上過戰場、開過槍、受過傷

《用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性——任總在幹部管理工作思路溝通會上的講話》的電郵講話【2021】028號在心聲社群公開，任正非提出各級幹部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性。

我們總的原則是用3-5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整。2021年總幹部部在繼續夯實前期成果基礎上，“抓點做透”，要聚焦主航道關鍵幹部群體，針對性啟用與改進；紮實落實政策，將幹部能上能下管理常態化。各級幹部都要好好去種糧食、增加土壤肥力，用幹部隊伍啟用的確定性，應對環境與商業變化的不確定性。

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持續最佳化幹部選拔與任用機制，最佳化選拔標準與考察方法，逐步推行履歷制度，讓符合履歷要求的幹部得到優先評議選拔的機會。

1、幹部選拔與任用要真正建立起基於實際作業的履歷，而不是曾經任命過的崗位履歷。

未來的幹部履歷，一是作業履歷，二是履歷的附件，即個人寫的自我鑑定，這樣才是完整的履歷表，組織評價時才看得更全面。比如，什麼地點做過什麼事，證明人是誰？這些都要有真實記錄。GTS的交付和維護數字化作業履歷就做得很好，做過大專案、中專案、小專案都有記錄。履歷制要確定幾個考核關鍵點，作為幹部，這些關鍵點你做過沒有？有的任命崗位並沒有實際的專案作戰經驗，比如曾經任命過，是不是就一定說明他有過專案的經驗？不要擔心履歷表厚，履歷表是自我鑑定，組織評價是對他履歷表的縮影，我們幹部選拔時可以參考縮影。我們要優先提拔在艱苦地區、艱苦崗位的員工。“上過戰場、開過槍、受過傷”，永遠是我們的優先標準。

2、明確關鍵崗位資格要求、成長路徑，推行履歷制度，讓符合履歷要求的幹部得到優先選拔的機會。

關於幹部選拔標準，可以學習哈佛選人才的方式。哈佛選擇人才不僅僅看學術表現和學習成績，還看重社會實踐中表現出來的影響力和領導力。只有面試者親身經歷並實踐過才能在考核時說得出來真話的話，這些經歷靠編故事是編不出來的，哈佛的面試官洞察秋毫，編假簡歷是過不了關的。所以，如果說幹部選拔有十項指標，我們把在崗位工作的輸出放在幹部選拔第一項。

關於幹部考察，也可以借鑑西方公司的錄取面試方法。它們的錄取要面試什麼？不是考官出問題，而是寫篇論文談談你的工作，幾個面試官透過論文來考察你對問題的認識。所以，我們對高階幹部的考察，不是去考ABC，也應該透過論文考核。比如，你說打下了“上甘嶺”，怎麼打下來的？你寫一篇論文，各個專家圍繞你這個題目來考察。考察對與不對是次要的，關鍵是考察你的方法是不是用了“槍彈”，要有基層實踐經驗。

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繼續聚焦關鍵崗位群體，做厚幹部梯隊，保障幹部供應，解決研發與非研發流動、跨區域流動以及海外的垂直提拔幾個關鍵場景的幹部流動問題。

1、加強梯隊建設，多路徑、多通道進行幹部迴圈上升。

第一，提升後備幹部準備度，改變TSP繼任計劃“紙面作業”的現狀，對重點崗位群的梯隊制定一人一策，當崗位出現空缺時，根據目標崗位的經驗需求優先推薦。

第二，抓關鍵崗位群（代表、SPDT經理、HRD、CFO），牽引梯隊建設全面開展。進一步明確代表群體的管理責任，做好梯隊建設和賦能；深入推進SPDT經理/PDU部長梯隊建設；明確HRD、CFO關鍵崗位的成長路徑，加強梯隊建設。

第三，我們要優先把戰略預備隊將校班前1/3有潛質的幹部派往艱苦地區、艱苦崗位，每三個月總幹部部跟蹤一次，讓他們有機會優先被快速成長、垂直提拔。其餘人員不用跟蹤，讓他們在自己的崗位上自然成長。

2、保障好海外幹部的供應、跨區域流動和幹部迴流。

第一，落實海外幹部垂直提拔的導向，鼓勵年輕高潛人才儘早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一個代表處，而是在區域內和區域間的垂直提拔，高到一定級別的幹部要跨區討論，小到一定級別就小範圍討論。比如，代表處以下的幹部可以在地區部內選拔，代表和地總這級的幹部可以在全球範圍尋找替補。到哪一層級幹部，流動的圈是不同的，不要讓熟悉本區工作又表現好的人看不到希望，一定要強調跨區平衡。只要幹部垂直提拔真正落實了，有為青年誰不想去海外當“將軍”呢？年輕人去海外要寫申請、寫“血書”，主動要求要上戰場。

第二，以任期制為抓手，最佳化跨區流動機制。AT有任期制，幹部在一個崗位上的任期不要超過三年、五年，也要避免幹部在同類崗位打轉轉，流水不腐，避免板結。艱苦地區的幹部流動去年做得很好，但發達地區的流動還要提高。

3、落實研發-非研發的流動機制，流動一定要保護好歷史功臣。

我們現在要對兩、三年以後的事預判，業務連續性版本逐漸穩定以後，可能會釋放出一批優秀的研發幹部，對爬過“雪山”、“草地”、經歷“兩萬五千里長徵”的歷史功臣也要保護。在幹部改革過程中，我們一定要把未來可能發展膨脹中的崗位和機會留出來，妥善安排這些歷史功臣。同時研發幹部也需要全球視野，要推動和落實研發和區域、研發和機關職能部門的有序流動。

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繼續推進幹部專業化工作，提升在崗幹部的履責能力。

1、每個崗位都要明確任職的要求，包括綜合崗也要提出專業任職要求，以提高幹部的專業能力。

比如，運營商BG以前有7個綜合管理崗不需要專業任職，但大家評估後認為都需要相應的專業任職。GTS總裁不需要七、八級交付證書，他不是交付專家，有四、五級交付證書就行，懂並知道交付是怎麼回事；他還要透過IPD的考試才能做產業管理。又如，代表至少要拿到銷售四級、服務三級，才能成為綜合管理者。面向公司關鍵崗位後備群體，提供針對性的專業賦能，拓寬視野，補齊短板，是為了培養未來的“將軍”。

2、幹部履責規定中，不做假賬要作為一個重要標準。

我們所有幹部都不要說假話、做假賬，要踏踏實實工作。凡是做假賬的幹部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場，做假賬可能就不是紀律問題，而是涉及法律問題。

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幹部“能上能下”管理常態化，促進幹部隊伍的“新陳代謝”，保持整體隊伍活力。

1、堅持管理者10%的不合格和末位調整。

幹部在同一崗位或同類崗位待的時間太長，如果沒有突破性的思維就容易內卷化，一潭死水，沒有流動水就不活。幹部預備資源池已經建立起來了，幹部末位淘汰以後進入資源池，重新訓戰後，有機會再回業務崗位。

2、做實幹部任期制，任用權和使用權分離。

實行任用權和使用權分離，任期內使用權優先歸用人部門，滿任期後收回公司重新任用。同時推動非直管幹部逐步實行任期時間管理，結合任期制做抓手，來推動幹部的流動。要避免幹部在同類崗位上 “打轉轉”，幹部任期管理要抓好。

任命的使用權和管理權分開，管一級，跨一級，例如代表不是地區部管的，而是公司管的，但使用權在地區部。代表以下是地區部管的，地區部任命的，錯一層管理。原則上在任期內給區域多一些權利，任期到了以後機關全球調配的權利就要大一些。

3、探索幹部退出解決方案實操落地的完整架構，逐步形成公司級幹部退出管理的工作機制。

這裡的“退出”不是指退出公司，而是指退出現崗職類變化。比如，有的代表已經做了三任，就可以轉到子董、人力資源去。又如，研發也有很多SPDT經理做了四、五屆，轉去GTS或行銷做專家也是很好的。對於達到二屆任期的人員要逐步審視，逐步落實退出現崗機制，由衝鋒型的崗位變成經營型的崗位，變成職能型崗位，再到輔助型崗位。有些人去迴圈一圈後，合格的話又可以重新被選進班子。

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最佳化並夯實AT運作，滾動推進AT改組，推廣白皮書，做好組織的持續熵減和啟用。

紮實開展AT改組，從代表處及基層組織開始，逐步建立差異化的改組方法，尤其是AT成員變更場景，三年完成一輪。AT改組要出白皮書，開始全面性推廣，排出大表格，哪個月哪個AT要改組，這樣形成滾動機制。現在不僅產生白皮書的規則，白皮書的流程、方法、氛圍也出來了。迴圈的改革是為了防止內卷化。

現在我們有幹部管理白皮書、專家管理白皮、高階職員管理白皮書、職員管理白皮書，這些白皮書要儘快出來。大家對照白皮書學習整改，可能不清楚白皮書是什麼，但做起來都會就達到目的。

報送：董事會成員、監事會成員

主送：全體員工

二〇二一年四月二十五日