與貝殼 CEO 的三次對談：一篇文章講透貝殼

作者：劉潤

2018年11月，我作為唯一的外部嘉賓，受邀參加著名房產中介公司鏈家的17週年慶典，並做主題演講。

但是到了現場，我沒有看到任何“鏈家”的LOGO。我只看到了一個陌生的名字“貝殼”，活動也叫“2018貝殼公開課”。

什麼是貝殼？貝殼和鏈家有什麼關係？

我的演講只有1小時。但因為好奇，我忍不住推掉了不少其他安排，在現場坐了一整天，聽左暉（鏈家創始人，也是貝殼找房創始人、董事長），彭永東（貝殼找房聯合創始人、CEO），以及其它內部高管的分享。

聽完之後，我倒抽了一口冷氣。他們真敢想。

他們想用一套叫ACN（Agent Cooperate Network，經紀人合作網路）的邏輯，打破經紀人、店東、品牌之間的邊界，把經紀人之間頭破血流的競爭變為合作，提升全行業效率。

真敢想。

邏輯是對的。用同向為競，取代相向為爭，做大盤子。

但是，並不是邏輯對的事情，就一定能做成。改變利益結構，就是動人飯碗。

這太難了。

慶典結束後，我一直關注貝殼的進展。直到前幾天，我看到了貝殼的上市招股書。

到今晚，貝殼正式上市了，開盤後市值即超過400億美元。

從招股書上看，截止到2020年6月，250+品牌，4。2萬門店， 和45。6萬經紀人，真的從線上下的競爭，變成了在貝殼上的合作。

而且，因為都在一個鍋裡吃飯，惡性競爭減少，行業效率提高，不少門店的收入增長1倍以上的同時，客戶房子的成交天數也大幅縮短，從143天減到了109天。

真敢幹。

這個團隊，居然把這個不可思議的ACN模式走通了。

那麼，這個“不可思議的ACN模式”到底是什麼？

在2018年的鏈家慶典上，2019年的貝殼辦公室，以及幾個月前的微信上，我對貝殼CEO彭永東做過三次專訪。

今天，我就試著用自己的理解，給你講明白ACN到底是什麼，貝殼到底在做什麼，左暉和彭永東到底在想什麼。

以及，你能從中學到什麼。

1

行業的真問題

2013年，移動網際網路爆發。

零售業、教育業、金融業、出版業 …… 幾乎所有行業，都受到了移動網際網路巨大的衝擊。

當然，也包括房產經紀。

網際網路最大的優勢，是消滅資訊不對稱，提升效率。

而當時的房產經紀，看上去就是在依靠資訊不對稱掙錢，業內大量充斥著：

用不存在的假房源吸引買家，然後推銷其它房子；

故意隱瞞房子的各種缺點，只為成交；

不讓上下游見面，吃兩頭差價；

……

2015年，整個房產經紀行業，瀰漫著悲觀情緒。網際網路，就要來清場了。

但是，直到2018年，網際網路都沒有“清場”房產經紀行業。

傳統房產經紀巨頭鏈家反而越做越好，而一些號稱要清場的網際網路公司，不見了。

為什麼？

鏈家到底做對了什麼？或者說，網際網路到底做錯了什麼？

2018年，鏈家17週年慶典上。左暉坐在我左邊，彭永東坐在我右邊。左暉先上臺。

左暉說，房產經紀行業不受尊重。但是，資訊不對稱，並不是這個行業的“真問題”。

這個行業的真問題其實是：C端單次博弈，B端零和博弈。

1）C端單次博弈

什麼叫C端單次博弈？

你去旅遊，走進一家海鮮餐廳，看到一條沒有見過的魚，於是問老闆：老闆，這是什麼魚啊？

老闆二話不說，立馬從魚缸裡把魚撈出來，“砰”的一聲在地上摔死，然後告訴你這叫什麼魚。

500元一斤，這條魚10幾斤，5000元。

你傻了，說我就是問一問，你摔死它幹嘛。然後想走。

20多個人圍了過來。你意識到，你被宰了。

為什麼我們常常在旅遊景點，遇到這些的“宰客”現象呢？

因為“單次博弈”。

你站在海鮮餐廳老闆的角度想想看。大部分進餐廳的客人都是遊客，這輩子估計只來一次。你對他好也不會再來吃，你對他壞也不會再遇到。

這時，你的最佳策略是什麼？

一定是宰死他為止啊！

這就是單次博弈。

單次博弈，會讓人傾向於把短期利益最大化，而不計長期後果。

房產經紀行業，也存在大量的單次博弈嗎？

左暉分享了一組資料。

整個房產經紀行業，大約有150萬經紀人，每年共成交500萬套房，每人每年成交3套。

但是，這個行業的平均從業時間特別短，只有6個月。

人才在別的行業是“資產”，在房產經紀行業是“耗材”，6個月就換。

這6個月，也就是一個經紀人的整個職業生涯，只夠賣1。5套房。

入行6個月，賣1。5套房，然後就要換行。

請問，你能指望每個經紀人都講“誠信”嗎？他們和C端消費者的“單次博弈”，幾乎是必然的。

單次博弈的衝動，讓個別經紀人賺了點小錢，但讓整個房產經紀行業不受尊重。

2）B端零和博弈

什麼叫B端零和博弈？

這裡有一塊蛋糕。我吃你就沒有了，你吃我就沒有了。然後我們就打起來了。

打到最後只有兩種結果：要麼我吃你餓著，要麼你吃我餓著。

這就是零和博弈。

在房產經紀行業，中介費，就是典型的零和博弈。

張三努力尋找客戶，帶客戶看房子，介紹房子的優缺點，促成交易。

就要臨門一腳了，李四給客戶打電話：這套房子找我買，中介費便宜1000元。客戶和李四成交了。

張三辛勤耕種，什麼都沒得到（0%）。李四暗地撬單，偷走所有果實（100%）。

在零和博弈中，贏家拿走全部，輸家兩手空空。

因此惡性競爭不斷升級，互相撬單，甚至大打出手。

那怎麼辦呢？

張三要求，在我這裡賣房的業主，必須簽署獨家委託協議。

這似乎是阻止了互相撬單，惡性競爭。

但是，因為獨家委託協議的限制，幫著一起賣房子的人少了，成交就變慢了，甚至沒賣出去，業主的利益受到連帶損害。

零和博弈，讓客戶利益受損，行業效率下降。

沒有提出真問題，當然就無法找到好答案。

C端服務單次博弈，B端競爭零和博弈，這才是制約房產經紀行業發展的真問題。看到真問題，才能找到根本解。

什麼是“根本解”？

被內部稱為“Stanley”的，貝殼的CEO彭永東說：

改變博弈結構。

把C端單次博弈，改變為重複博弈；

把B端零和博弈，改變為多贏博弈。

2

改變博弈結構

房產經紀行業的真問題是：C端單次博弈，B端零和博弈。

C端單次博弈的根源，是經紀人從業時間短；B端零和博弈的根源，是經紀人贏家通吃。

那麼，解決這個問題的根本思路，也就出來了。那就是用一套行業合作機制：

1、延長經紀人的從業時間，老客戶的口碑效應顯現，讓經紀人可以從長期誠信中受益，減少C端單次博弈；

2、經紀人合作賣房，按照貢獻分配中介佣金，讓所有的付出都可以得到相應的回報，減小B端零和博弈。

這套行業合作機制，就是那個“不可思議的ACN”。

1）ACN：經紀人合作網路

到底什麼是ACN？ACN打算如何改變行業的博弈結構？

ACN是一套行業合作機制。

這個合作機制，把經紀人的工作，分為了10個角色（房源方5個，客源方5個）：

● 房源錄入人。

第一個把房源錄入ACN的經紀人。

這個人，可能是房源附近的一家門店的經紀人，也可能是以前把房子賣給業主，所以業主信任的經紀人。

這個角色具體是誰，有一定的隨機性。但這是整個房產交易的開始。

● 房源維護人。

但是房源錄入人，可能並不正好在房源附近。

他可能只是認識業主，所以無法幫助房子成交，甚至無法陪同客戶看房。

所以，需要一個在房源附近、熟悉小區環境，可以陪同客戶看房的經紀人。

這就是房源維護人。

● 房源實勘人。

有了房源後，需要拍照、甚至錄製VR。

這個角色，理論上當然可以由房源維護人擔任。

但是因為拍照、錄製VR的專業性，對成交太重要，所以最好由專業的人員擔任。

這就是房源實勘人。

● 委託備件人。

有些工作，是事務性的。

比如獲得業主簽字的委託書、身份資訊、房產證資訊，然後上傳到政府指定的系統。

這些事看起來瑣碎，但不能出錯。

一個門店裡的所有備件工作，可由一個人完成。

這就是委託備件人。

● 房源鑰匙人。

這個角色很關鍵。

把鑰匙放在誰手上，是要得到業主同意的。

這個人很可能也是房源維護人，也陪同客戶看房。

但作為一個角色，它是獨立的。他挑起了業主對經紀公司的信任。

這就是房源鑰匙人。

這是房源方的5個角色。實際操作中，一個經紀人可能會同時承擔幾個角色。

在近一半的情況中，房源錄入人和房源實勘人，就是一個人。

甚至有時候，這5個角色都是一個人。

但也有不少情況，房源錄入人和房源維護人，不是同一個人。

做貢獻的是角色，得利益的是人。所以，一定要把角色分清楚。

這樣，承擔角色越多，得到利益越多。這樣才公平。

那這5個角色加在一起，能分到中介費的多少呢？

每個城市都不一樣。貝殼基本是一市一策。但大體上，在四成多一些。

哦？那另外的50%多呢？

另外的50%多，分給5個客源方角色。

● 客源推薦人。

這是第一個接觸、引入這個客戶的人。

不管客戶是主動找上我，還是歷史老客戶推薦、朋友推薦，是我把客戶引入ACN合作網路裡的，到平臺上來成交的。

我就是客源推薦人。

● 客源成交人。

這是幫助客戶找到滿意的房子，並完成帶看、成交、最終完成簽約的人。

大多時候，這個人也是客源推薦人。但也有不重合的。

比如，客源推薦人經驗少，店東會安排一個更高級別的經紀人，擔任客源成交人。

● 客源合作人。

很多時候，經紀人是小組作戰的，總要有一個輔助的角色，比如帶看和交易的時候準備一些檔案。

這個角色，通常是比較年輕的經紀人。他分的比例也不高。但是，他可以跟著學習成長。

● 客源首看人。

經紀人A帶客戶看了一套房子。沒看中。他又和經紀人B去看了幾套其它房子。

最後兜兜轉轉回來成交了最開始的那套，但成交人不是A。

這個A，就是客源首看人。

ACN是保護首看的。這樣，才能有效預防搶單、撬單。

● 交易/金融顧問。

ACN有統一的交易中心。

客源成交人把客戶帶到交易大廳，專員可以幫助業主、客戶完成簽約、貸款等交易手續，減少客源成交人的事務性工作，也降低風險。

這就是交易/金融顧問。

這5個角色，分配50%多的佣金。

那誰應該拿得更多呢？

客源成交人。大約能拿到這50%幾中的又60%，也就是佣金總額的30%出頭。

這些分配比率，都是從實操中打磨出來的。當然，也會不斷最佳化。

ACN在每個城市都有協會，根據本地的情況做微調，以達到最公平的均衡。

聽完彭永東對10個角色的介紹，我大開眼界。

這絕不是一群工程師坐在家裡，就能憑空想像出來的。這一定是從鏈家17年跌爬滾打的經驗裡，提煉出來的。

所有角色分工的背後，都是利益分配。

那麼，ACN的效果怎樣呢？

2）“重複博弈 + 多贏博弈”的勝利

2018年4月，貝殼找房的ACN網路，正式上線。

然後，就引起了軒然大波。迎接貝殼的不是歡迎，而是懷疑，甚至質疑。

鏈家這是想吞併全行業嗎？

讓我把房源交給別人去成交，你確定這真不是開玩笑嗎？

有人搶了我的客戶，誰來執法？

鏈家做運動員，貝殼做裁判員，你真想讓我相信你沒有私心、不會偏袒？

這種不理解，完全可以理解。

這時貝殼是怎麼做的？他先把鏈家所有真房源都放在ACN網路裡，所有後面加入的哪怕是曾經競爭對手的經紀公司，都可以跟賣鏈家這些房源。

真房源，一直是鏈家的核心競爭力。

這相當於我先把自家的肉全都端上桌，你可以一起吃。你們要不要也端兩個菜上桌，讓我們這頓宴席更豐盛，自己看吧。

鏈家先乾為敬，行業將信將疑。

這樣的情緒，一直延續了5個月。

直到2018年10月。市場出現了轉機。逐漸有人，端菜上桌了。

願意端菜上桌，與大家分享，一定是因為他從分享中獲益了。

這是ACN邏輯能夠成立，並且形成增強迴路的關鍵標誌。

有意思。我問，越來越多嗎？

他掩飾不住喜悅：越來越多。越來越多。現在，桌上鍊家外房源，已經佔到了70%。

彭永東給我舉了個例子。

一家房產經紀公司，抱著試試看的心理，把一套自己賣不動的房子，掛在了ACN網路裡。

沒想到，成交了。本來是爛在手裡，沒有收益的東西，居然因為合作，真的賺到錢了。

這家房產經紀公司嚐到合作的甜頭後，開始大量尋找房源，專門充當“房源錄入人”和“房源維護人”角色，從小農經濟的自給自足，走向工業社會的專業分工。

現在，ACN裡的跨店合作率，已經超過了70%。

分工帶來效率，彭永東說。以前要不然100%，要不然0%。

現在，房產經紀面前有三個選擇矩陣：

1）低機率的100%；

2）高機率的0%；

3）確定的X%。

你選哪一個？

越來越多房產經紀公司，選擇確定的X%。這就不斷促成行業協作，把盤子做大。

交易盤子大了，B端零和博弈，就會切換為多贏博弈。

有意思。

彭永東說，同時，ACN網路10個角色的設定，也很好地解決了經紀人從業時間短的問題，從而解決了C端單次博弈的問題。

如果你是一個新人，沒有經驗，籤不了單，怎麼辦？

那可以從“委託備件人”或者“客源合作人”，這樣的事務性工作開始做起啊。

分成雖然不高，但足以養活自己，同時不斷向前輩學習，持續成長。

在過去，新人加入行業的第一天，就要和業內最有經驗的經紀人同臺競技。

這種一上來就打老怪的遊戲，對新人非常不友好。要不然大獲全勝，要不然屍骨無存。所以，從業時間當然短。

而ACN的10個角色，就像一張“職業生涯地圖”，讓新人可以在不同難度、不同重要度的職位、職級上不斷爬升，給了新人成長的時間。

彭永東說，鏈家自己就是一個很好的例子。現在鏈家經紀人的平均從業時間，是24個月。

相對於6個月，如果你打算在行業裡做2年，5年，甚至一輩子，當然就會更在乎自己的聲譽和誠信。

從業時間長了，C端單次博弈模式，就會切換為重複博弈。

從C端單次博弈，切換到重複博弈；從B端零和博弈，切換到多贏博弈。然後，ACN的發展，就一發不可收拾了。

2018年底，貝殼連線了121個房產經紀品牌，1。96萬家門店，和16。8萬經紀人；

2019年底，這個數字變為了220+品牌，3。8萬門店，和36萬經紀人；

2020年6月，250+品牌，4。2萬門店， 和45。6萬經紀人。

這是貝殼。那貝殼上的合作者，那些門店呢？

2019年前加入ACN，運營超過1年的門店（不包括鏈家），1年後收入平均增長一倍以上；

同時，每家門店的二手房交易效率，達到行業平均水平的1。6倍。

普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。

3

那貝殼掙錢嗎？

任何一個商業模式，都包括三個部分：客戶價值，資源能力，和盈利方式。

貝殼的客戶價值是：解決行業C端單次博弈，B端零和博弈的問題；資源能力是：ACN經紀人合作網路。

我問彭永東：那麼，你的盈利方式呢？你怎麼掙錢呢？

彭永東告訴我，貝殼掙的錢，來自ACN這個模式帶來的三個全域性性增量（Δ）。

一切的商業模式，都必須有全域性性增量。如果沒有，那所謂的商業模式，就是把你口袋的錢換到我口袋。

ACN必須創造出全域性性增量，才可以讓貝殼增效、商家掙錢，才可以叫：商業模式創新。

Δ1：從鏈家到貝殼的增量。

鏈家，2018年的GTV大約1萬億。貝殼，2019年的GTV大約2萬億，2020年預計可達3萬億。

GTV（Gross Transaction Volume），就是房產的成交總額。一套價值1000萬的房子轉手，GTV就是1000萬。

從單打獨鬥，到行業協作，貝殼介入了比鏈家更大的市場（1萬億 → 2萬億 → 3萬億）。

雖然鏈家在競爭中獨拿全部，貝殼在合作中分享部分，但市場變大了，貝殼的收入規模，遠遠大於鏈家。

從鏈家轉向平臺第一年，收入200多億；到第二年2019年平臺徹底發揮效益，貝殼瞬間漲到460億。

Δ2：體驗口碑的持續增量。

這裡有個很簡單的邏輯。

一邊是貝殼帶著45萬經紀人，堅持做真房源，用重複博弈的思路延長經紀人從業時間；另一邊是另外150萬經紀人仍然用以前的套路，客戶買房時會怎麼選？

當然會選服務更好的。這本身就是過去十幾年鏈家在魚龍混雜的經紀行業脫穎而出的原因，現在這些都到了貝殼，體驗更好，貝殼和上面所有合作者就會有共同的增量。

再進一步看，一個確定的趨勢是中國未來存量房市場越來越大，經紀服務滲透率越來越高，這個市場會更大，口碑更好的貝殼就更有可能獲得這部分新市場增量。

Δ3：從經紀到周邊的增量。

經紀業務，不是貝殼的核心。從經紀公司的中介費中分佣金，必然會導致我多你就少的博弈。

彭永東說，貝殼是希望透過經紀業務，接觸到更大的市場，發現周邊更大的可能性。

彭永東預計，這個行業每產生1元錢的中介收入，就能觸達2元錢的周邊業務。

這是更大的增量空間。

比如金融。比如裝修。比如一手房。

一手房過去在樓盤附近的售樓中心銷售。但現在很多一手房上架了貝殼ACN。全國4。2萬門店， 和45。6萬經紀人一起幫你賣。

45。6萬人經紀人共同發掘了，大量分散的二線城市買省會城市，市中心租房買郊區新房的，時空距離遠的需求，讓一手房銷售效率得到巨大提升。

這就是從傳統二手房經紀業務，走向周邊，你想得到或者想不到的增量。

只要創造了增量，下面就不是怎麼掙錢的問題了，而只是怎麼分錢的問題。

最後的話

和彭永東每次聊完。一個詞都會出現在我腦海裡：降維打擊。

如果你擁有一個穩定收入200多億的鏈家，會不會想做一個前途未卜的貝殼幹掉自己？

我想，大部分人不但不會想幹掉，還會誓死捍衛。誰動我的既得利益，我和誰拼命。

行業老大，一般都是舊秩序的維護者。

所以商業史上，大部分行業只會被從外部打破，如淘寶之於零售，滴滴之於出租，美團之於餐飲。

而貝殼，是一個特例。

鏈家的創始人左暉，有一句座右銘：做難而正確的事。

什麼是正確的事？

直面行業的“真問題”。

什麼是難的事？

找到問題的“根本解”。