高階產品經理進階：從點子到產品必不可少的13件事

本文梳理了筆者當「高階產品經理」時的關鍵事項與步驟，最後彙總成了下文的13件事和大家分享，希望大家能更快完成進階。

很多同學做產品經理不太清楚自己的價值，總是覺得別人或者別的團隊更加優秀，產品經理的產出很虛，這其實是不對的。

一般有這種問題的產品經理，都是有一些「被動」的問題存在。

比如說，做新領域的東西的時候，會覺得無從下手，而做成熟業務又覺得無聊沒挑戰，這種高不成低不就的狀態，就是因為思想上被動導致的。

作為一個出色的產品經理，應該沒有無從下手的問題。任何你覺得解決不了的問題，只是你還沒看清楚，或者資源不夠而已。

所以我想用這篇萬字長文，以一個產品經理遇到的真實問題為例，從第一視角做一個梳理，試圖引導大家思考：產品經理如何在各種情況下，都能主動做出價值。

希望可以幫到大家。

1。 從一個點子聊起

忘掉你的身份、你的知識體系、你的慣用伎倆，跟我一起看下下面這個問題：

現在你是一個戀家房產公司的產品經理，你負責的產品是戀家房產經紀人的工作平臺，這個平臺主要是供銷售運營客戶和成交使用。

比如銷售可以把客戶的資訊記錄在客戶中心裡面，然後系統會根據和客戶的接觸程度，用大資料給出一些經營建議。客戶看過的房，也會在系統上有所標記，後臺也會推送差不多的房源給到銷售來建議帶客戶看。

現在問題來了：

假設你所在的組，叫「創新產品組」，你的KPI是，每年能夠運用最前沿的技術，做出一款對業績、效率有較大提升的產品或模組。

你會怎麼做？

首先我們要明白麵臨的問題到底是什麼？

首先，你是創新產品組的產品經理，也就是說，你所做的東西一定要有探索性並且足夠創新，否則如果你在做一些常規的支援需求，雖然能夠產出一些成績，但邏輯上你是在跟常規組的產品經理搶活。

所以領導肯定不希望這樣的事情發生，因為領導單獨成立你這個組的目的，就是為了探索和創新。

也就是說「現有的東西都不能碰」。

2。 業務分析

那創新的話，現在有什麼點可以做？有什麼技術可以用？

這個時候就是0到1最關鍵的一部分，即

「找到業務和技術連線的那個點」

。

一般創新的定義絕對不是新功能，並不是所有需求都需要透過開發解決，也並不是新的功能對於產品就是一種進步。

一般創新指的是拓展了新的業務、帶來了新的業績、創造了新的效率提升。

想要知道什麼是新的，就得從舊的和現有的東西里面發掘。

首先從業務來講，一個保險銷售的一天除了參加公司的培訓和開會，就是出去跑客戶了。

（1）在培訓這塊，有一套完整的模組，包括銷售的基本功、公司的規章制度、高手的銷售技巧等，需要一套平臺來支撐。

（2）開會這個模組同樣也需要支援，比如會議的考勤、預定、日程管理，這都是最基本的了。

（3）那麼跑客戶的話，首先要有客戶，然後再去做需求分析，溝通供給側，最後完成銷售。這是一個標準的量和轉化率模型。

走量的話，就要獲客。

那麼獲客從哪裡來呢？大部分是分線上和線下。

線下這塊主要是銷售自有的人脈，還有路上拉來的客戶。這塊目前暫時沒有很好的網際網路線下獲客模式。

主要的線上渠道是戀家APP的客戶諮詢，會直接導流給銷售。其次會有一些web端活動、官網的使用者作為線上流量進來。隨著網際網路的發展，大量微信朋友圈獲客手段也火起來了，比如有的銷售會透過轉發優質的房產資訊來獲客。

走轉化率的話，就要對銷售的各個環節進行層層拆解，不同的銷售場景也要有不同的處理方式。

比如線上渠道進來的客戶，往往需求都比較泛泛，需要做好需求分析才能成交。

而線下直接到店的客戶，很可能就住在附近或目的明確，就要附近的樓盤，這個時候就短期跟進好經營可以成交。

而銷售場景有千萬種，銷售方法就更多了：對於一個畢業生客戶來說，你搞定他爸媽是一種方式，搞定他女朋友又是一種方式。

所謂兵無常形，水無常勢。銷售場景之所以這麼難以摸透，就是因為他其實是人性的博弈，足夠複雜且多樣化。

至此，上文的全部內容可以叫做「業務分析」，但僅僅是一個思路而已，真的做一個業務分析報告出來可能需要上萬字了。

除了這種定性的場景調研和邏輯分析，還需要定量的資料支撐，比如線上獲客的渠道佔比是多少，每個渠道客戶成交率是多少，甚至還可以從底層資料做一些特徵工程，能夠洞察出客戶相關的，業務方面的更多資訊。

3。 供給側資源分析

做完了業務分析，要做一下「技術實力分析」，因為我們的技術實力、人員配置情況、專案預算，就是我們能使用的資源，而這個資源往往左右了供給側的量級。不同的資源水平，有不一樣的利用方式，所以要清楚自己手裡有哪些牌，底牌是什麼。

比如我們可以看到戀家公司是一個傳統企業轉型網際網路的公司，研發實力是有的，但問題是：在社交、社群、短影片等領域沒有特別的技術積累。

這也就意味著，在戀家公司，要做一款美圖軟體，是需要很大代價的，並且大機率無法商用、無法和市面上現有的美圖產品競爭。

如果一定要做類似方向的嘗試，建議用採購外包的形式，短期會更划算。

這些分析完畢，我們大致可以發現：做什麼是有勝算的，什麼賽道是不能進的。這將成為我們產品定義的基點之一。

所以基於以上業務和技術現狀的分析，我們建議可以從培訓、銷售洞察等角度進行產品研發創新，而不是死磕那些市面上比較火但我們沒有優勢的方向。

4。 需求優先順序

但實際情況不會是這樣的，並不是所有的需求是產品團隊能夠完全掌控的，你要承接各個業務部門、運營團隊的需求，最重要的是，BOSS會調整公司戰略，領導也會給你需求。

真實的情況很可能是這樣的：

分析完這些，你突然接到了上級的命令，總經理最近迷上了抖音，覺得抖音網紅帶貨將會成為一個風口，所以需要創新產品組在「抖音平臺獲客」這個方向上進行探索。

所以一般來說，高層和公司戰略層面提出的需求都要第一時間響應，其它方向的探索研究就可以暫時不作為主導了，但業務分析還要持續，因為不一定每個高層的需求都是可以落地的，一旦失敗，還可以回過頭來繼續做自己的分析成果。但如果放棄了業務的探索，很容易喪失主觀能動性，變成一個指哪打哪的工具。

於是我們把每天的工作時間調整為：

研究短影片平臺獲客50%

業務分析20%

現有需求跟進20%

溝通及彙報10%

用最多時間來跟進公司戰略層面的需求，同時保證一定的業務分析時間。

接下來我們看看如何把這個從沒接觸過的課題落地。

5。 市場分析

於是我們拿到了

「抖音平臺獲客」

這個課題，所以從哪下手呢？

首先要摸一下這個市場情況是什麼樣的，也就是說，抖音平臺獲客這件事到底是怎麼運作的。

最直接的就是下載抖音，然後找到所有房產銷售相關的短影片、號主，不停地去看他們的資訊，並且分析他們的影片，看看有什麼特點，是怎麼做傳播、獲客、轉化的。

假設你是這個領域的小白，當你看了3天影片之後，你應該最少知道如下資訊：

這個行當的頭部號不一定是個人號，機構號居多。機構號是由MCN機構孵化的，將整個影片的質量劃分為原始內容和演繹水平，由內容策劃團隊和網紅形象博主來共同分工協作完成，整體專業性要高於個人號，產出的內容矩陣也比較強大。

一般MCN機構內容研發都會產出一套SOP，這套SOP可以迅速提升號主的內容質量，基本做出來的內容不會質量太差，這也是他們的核心競爭力。除了SOP，還會針對各個平臺的推薦機制進行研究，比如抖音的推薦演算法、快手的推薦演算法，同時也把這些技巧賦能給號主。

以房地產號舉例，頭部使用者不多，地區差異性大，頭部號粉絲為百萬級別，客戶關注的更多是經濟學大家，而不是房地產經紀人的號，部分經紀人的號也會有比較相關領域的權威背書。

頭部號的內容形式主要是豎屏真人出境的字幕講解，主要的內容是房地產相關的知識，比如房價漲跌、未來趨勢、買房備忘等。整體內容門檻不高，存在趨同的情況。

拍攝風格特效和轉場較少，主要是平淡敘事，嚴肅為主。

以上都只是定性分析，屬於模式和邏輯層面的，我們還需要一些定量的分析來作為支撐，可以理解為算賬。

成本方面我們付出的主要是人力成本，假設第一年內容+產品團隊5人支援，年成本大概百萬級別，再加上雜七雜八的各種廣告宣發費用，以及外包推廣等，假設500萬。

以行業週期和節奏來看，一般的公司不到1年就產生了盈利，假設我們預期第一年是盈利的，我們利潤至少要做到500萬，月均要達到50萬。

這個級別的MCN公司參考市場行情，最少要做到一般垂直領域前20的水平。而目前2019年全國的MCN機構是1萬家左右，房地產領域較冷門、體量較小，活躍的MCN大概有十幾家，按規模來推算，這些MCN的粉絲量可以做到幾萬到上百萬不等。而我們的盈利水平倒推的話，至少要做到100萬粉絲的規模，這個挑戰不小。

再從變現渠道和轉化率來看：

鑑於是為本公司服務的MCN，廣告這塊基本不會有什麼外部收入。

假設我們平均100人可以轉化1人，實現10萬利潤，那麼每個月要轉化5人，最少要帶看新增500人，以100萬粉絲來算這個轉化率要做到萬分之五。

從另一個角度來講，目前比較通用的說法是：一個粉絲三分錢來報價廣告。從原則來看：一條廣告帶來的轉化是大於成本，才有可能成交，所以按上面這個利潤和轉化率來算，三分錢是很便宜的廣告費用了。

也就是說，基於以上假設，自建MCN的好處主要在於頭部大V的扶持、銷售明星的培養、線上獲客的佈局。如果以做業績新增為目的，短期來算，投放廣告做業績新增是更好的手段。

6。 產品分析

經過上面的分析，我們漸漸對問題和產品更加清晰了，包括遇到了什麼問題，這個產品方向能解決什麼問題。

同時也基本可以得到目前面臨的問題形勢，不管是嚴峻也好，輕鬆也好，都要繼續把產品模式分析出來。

因為但凡是人們能看到的機會，肯定都是有很大難度的，否則也不會如此可貴。而賺錢的交易都是在錯綜複雜的市場中發現的，這是產品經理必須要面對的。

透過這些資訊，我們大概可以判斷：如果要幫助銷售成為大V，完成抖音平臺獲客這件事，必須要研發出一套SOP。這套SOP的研發，需要3部分關鍵能力：

內容創作能力、工具能力、平臺推廣能力。

內容創作能力的話，鑑於這個領域的內容形式比較簡單，主要是需要專業性內容的收集和整理，這部分對於戀家公司來說其實不難，廣告宣傳部門和業務管理部門應該有現有的材料，還有市場部門的分析報告也可以拿來提煉成為短影片的內容。

工具能力的話，越好的工具、越適合的工具，製作門檻越低、學習門檻也越低，整體制作成本也越低，ROI就越高。

目前對於抖音平臺來說，剪映就是不錯的編輯工具，可以快速進行剪輯、轉場、配音和字幕。整體上來說，工具這塊選擇比較多，整體飽和。

平臺推廣能力的話，首先要了解平臺的機制。對於抖音來說，最核心的就是冒泡演算法機制，什麼樣的會被推薦到更大的池子裡面，以及賬號、影片究竟以哪些指標來評判品質，這些都可以查閱相關資料獲得。

7。 產品方案和MVP

那麼針對這三個點，我們根據上面的業務和技術分析，我們看看哪些東西是我們可以做的：

對於內容創作來說，我們可以考慮技術爬取全網短影片進行分析，但這個難度和伺服器成本肯定是非常大的。而大多數MCN機構的做法都是自發創意，這塊基本沒有藉助技術手段來操作，完全是透過人工的資訊蒐集和頭腦風暴來做的，所以看起來這塊非常重內容、重運營，技術的發揮餘地不大。

對於工具來說，鑑於市場已經處於一個工具飽和的狀態，並且也有平臺官方且可用的工具，那我們就沒必要再研發一套工具。對於MCN機構來說，一年最多也就做幾十個號，自研一個工具卻需要十幾個人的團隊，這顯然是不划算的。所以自研工具完全是沒必要的，沒有降低多少操作門檻，也沒有很好的ROI。

平臺推廣能力來說，我們也可以考慮爬取頭部影片資料，針對播放、點贊等情況進行分析，但最核心的完播率等指標卻很難拿到，所以依舊從ROI到角度來說，不如人工研究來得快。

所以基於這三點，我們基本可以確定這是一門重內容、重運營的生意，技術和AI的發揮餘地很小，至少MVP階段產品形態不會包括過多的技術、工具等層面。所以初期想打造MVP的關鍵就是要跑通這個模式，看看能不能帶一兩個號出來，才能談推廣和商用。

那麼要跑MVP的話，最簡單直接的方式就是產品經理自己或者找一個銷售，來嘗試一下做號，找找感覺，看看難度如何，如果一個月左右還不能達到上萬的量級，基本可以確認我們需要挖一些MCN的專業人員來協助了。所以至少現在來看，做號嘗試這個事情可以提上日程開始啟動了。

8。 鏈路閉環

但產品的分析到這才剛剛開始，因為我們只看到了一個點，還要想好如何和業務接軌從而連成一條線，才能完成產品模式和鏈路的閉環。

對於和業務接軌來講：

第一個問題是，當你要做一個MCN，帶銷售團隊做號，你的資源從哪來？

鑑於這是一個重運營的事情，專案的歸屬需要有運營團隊很大的位置。所以在產品規劃初期，就必須要和運營團隊保持互動，而不是方案確定後強壓給對方。

這是因為我們在和銷售籤協議、做內容的時候，都需要和運營團隊的合作，這將是一起落地的一個產品，沒有運營團隊的參與，這件事推不動的。

第二個問題是，你要如何運作這個機制，你給使用者和跟使用者互換的是什麼，這筆交易怎麼做的？

我們給使用者的應該是做成大V的收入，這點取決於能否變成大V，所以短期內結果是不確定的，而使用者卻需要預先付出時間和腦力，這對於他們的銷售業績也是一種影響。也就是說，我們要讓使用者同意用現在的一些資源，來做一個風險投資，在我們的幫助下，努力成為一個短影片大V。

所以合理的辦法是，我們可以嘗試和運營團隊去談，給一些預算來招募種子使用者，透過補貼和獎勵的方式鼓勵使用者和我們一起做這個嘗試，也等於雙方風險的一個對沖。

畢竟這是一項公司發起的行為，公司初期投入一些運營成本也是合理的。

第三個問題是，做產品講究迭代和善始善終，出現不同的結果要如何收場？

一個產品對於公司和老闆來說都是有耐心限度的，在MVP跑通之後是很簡單的，只要算好ROI相關的資料就可以了。

通常一個產品上線後，都會有一個北極星指標，這個指標可以是關鍵頁面的活躍度，也可以是某轉化率。這個指標的核心是有預先性，且和產品核心指標有強關聯性，這樣才有監控價值，反之像GMV等滯後指標不適合作為北極星指標。

而MVP跑通之前，一切都存在於理論層面，不難量化計算利益。對於MCN這件事來說，一個成功的號，假設半年能做出來，那麼我們就要考慮半年時間到了的時候，做不出來怎麼辦。

專案一般都會設立一個底線關閉期，一定要提前跟各方知會好這一點，否則很容易做事虎頭蛇尾，對自己口碑也有很大影響。

9。 體系化運作

完成了對業務接軌的思考，還要想如何長期運作，也就是讓整個體系穩定，這是從線到面的思考。

第一點就是，

我們這條業務跑通之後，會出現頭部使用者的銷售大V，接下來要做的就是帶動長尾使用者來複制這種模式。但問題沒有那麼簡單。

對於頭部大V來說，他們和公司完成了交易，獲得了風險投資的收益，這個時候對於公司來說關係鏈就弱化了，因為核心技能已經被使用者掌握了。這個時候如果這個大V跳槽，就會對平臺和公司產生較大影響。所以我們需要一套機制或者條款來約束，避免這種事情的發生，才能讓這個體系穩定執行下去。

而這種機制和條款，一定要和銷售管理部門來一起制定，這是繞不開的一步，所以我們又多了一方來分利益。

第二點就是，

如何帶動長尾使用者呢？如何讓頭部使用者把他們的經驗分享出來，把資源流量開放出來？

這裡就涉及到知識付費的邏輯了，最核心的就是如果你要取得一個群體的知識，就要給他們利益。比如依託於現有的社群，來讓頭部使用者分享經驗，給他們一些稿費利益，或者讓長尾使用者出錢購買。這樣對雙方都是一種收益，也比較有利於組成利益共同體，促進體系完整穩定。

這塊和內容、社群、分發有關係，對於內容分發這塊，也有截然不同的思路。

比如對於微博來說，是文字內容居多，採取的是訂閱關注制，最優先展示的是你所關注的。這就形成了以大V為核心，粉絲圍繞大V內容生存的生態。因為跟大V的關係很強，所以跟平臺的內容分發等機制等關聯就很弱。

但對於抖音來說，是短影片內容，內容質量優先，優先展示的是系統推送給你的東西。這就形成了以平臺內容演算法為核心的內容分發機制，使用者對於大部分大V是不敏感的，屬於一種PUGC的模式。

所以如何運作，主要取決於對於這些銷售隊伍，你要用什麼樣的機制，來扶持哪些內容、哪些人。

至此為止，我們基本上已經分析完了企業想做MCN團隊的可行性和關鍵點，但作為一個負責任的產品經理，是不可能到此為止的。

10。 迭代推演

優秀的產品經理，會有舉一反三的能力。也就是說，不單單會研究一款產品、一條業務線，還能看到整個行業各個業務線的關係。也就是說，你不能簡簡單單把一個產品當成一個產品來做，你的目的是解決一個問題，你要窮盡一切辦法。

想象你是一個創業者，當你的第一個產品沒有賣座，你下一步會怎麼做？

舉個例子來講：很多人不知道，nice這個APP其實最早是一款圖片社交APP，類似於小眾一點的ins。但今天你下載nice，你會發現是一個球鞋潮品交易平臺，做的是C2B2C的生意，他最好玩的模式就是閃購，可以允許賣家先把貨物發給平臺，由平臺進行鑑定和倉儲，再第一時間發貨給買家，再和賣家進行結算。

也就是說，作為一個產品經理，你要把自己當成一個創業者，當你的第一個產品形態不奏效，你要馬上轉變形式。也就是說，你至少應該在分析第一個模式之後，還能考慮好如果第一個走不通，第二個應該怎麼走，這是最基本的。

所以，如果我們的MCN做不成怎麼辦？

對於MCN來說，玩的是內容和公域流量那一套，跟私域流量是不一樣的玩法。公域流量主要靠上文我們分析的內容，更加偏向於增長。而私域流量的運營更傾向於營造信任、拉近關係、提升轉化。

所以如果公域這一套走不通，我們可以嘗試幫助銷售來透過短影片來運營他微信平臺的私域流量，但以私域流量運營輔助這個定位來看，專案的格局和定位就要小一些了，可能隸屬於某個內容生產部門，而不是一個商業模式研發部門了。

私慾流量的核心其實是KOC。

打個比方來講，一個銷售人員的朋友圈跟一個房東的朋友圈，肯定是後者更加真實可靠，而往往我們購買之前也會諮詢KOC，而不是KOL。

因為我們預設KOC是沒有立場的，而KOL往往是和平臺有著千絲萬縷聯絡的。我們對於KOC是天生信任的，對於KOL是天生警惕的。所以KOC的私域流量輻射也更加強烈，對於轉化的效果也更好。

所以對於幫助銷售玩轉私域來說，就是提升他們的口碑，培養自己的KOC，透過針對性服務解決關鍵客戶的問題，來不斷形成自己的KOC圈子，輻射到更多客戶。

這背後就要求銷售秉持的不再是使用者收割的思維，而是使用者經營的思維，整體的內容模式和運作模式也要隨著這個目的和策略去調整。

當然這只是迭代演化的一種可行性思路，在產品研發運作的過程中，我們不能停止這部分的思考，但對於當前產品的分析進行到這個程度後，已經可以考慮開乾的問題了。

11。 啟動

上面的分析需要在第一時間跟領導彙報，形成BRD。至於BRD的模板網上有很多，並且每個產品方案的側重也不一樣，可以按照領導關注的點、公司風格來整理一套自己的BRD模板。

BRD中少不了落地的部分，這塊通常要寫清楚專案運作機制和行事曆，內容上上文分析都有提到，這裡講一些注意點。

1。 專案初期運作機制的確定

一般來講，產品的研發無論內容還是功能，都可以分為三個階段：設計、研發、測試最佳化上線。

通常第一個週期結束後的第一天，要安排下個週期需求的初審，這個階段主要定方向和價值，看看哪些需求點必須要細化做起來，哪些可以放一下。

然後進入開發的前兩天，要進行需求複審，主要圍繞實現層面。這個時間點的UI和需求文件應該已經出來8成以上了，其它未完善的可以預留部分在研發過程中靈活解決，但餘下的問題越多，風險和不確定性越大，這個需要團隊去磨合消化。

而參與方越多，越需要在初審前預留時間，比如內容製作時間、法務評審時間等，這塊也要按照專案具體情況規範一套機制，否則會容易出現三個和尚沒水喝的情況，大家容易互相拖延，最後只強調自己團隊的問題，卻不為整體目標努力。

越新的專案，大家就越缺乏默契，所以越需要規則來作為約定，爭取開門紅。

2。 權責區分

一般權責區分這塊有幾個基本的原則。對於產品來說，都會有一個屬主產品經理，屬主產品經理來負責整體平臺的驗收，如果是內容側和內容產品經理的更新，需求要經過平臺把控，但平臺側無改造的，可以無需參與驗證。

權責的區分，是為了不讓某一個產品經理背鍋。通常來說，大家很喜歡在遇到問題的時候怪罪到產品經理身上，畢竟這是一個為整體體驗負責的崗位。

正是因為體驗這個概念可大可小，所以更需要澄清。如果產品經理沒有權責的界定，很容易出現大事沒權，小事有過的情況。

3。 彙報機制

彙報機制對於專案初期來說是很大的一塊內容。

具體到哪個團隊負責主要彙報？其它團隊分別配合彙報哪部分事項？都要敲定下來。

因為彙報是一個兌換功勞的動作，也是一個爭取資源的動作，容易存在囚徒困境問題。

比如一個專案組A產品彙報了，而B產品沒彙報，B產品就會很被動。

如果AB都彙報，領導又會很困惑。

所以比較好的方式是，有一方統籌，其它方配合。並且彙報的時候，互通有無，雙方都能帶上。

好的彙報機制是利益的共享，也是專案合作的基礎。

12。 落地

上文我們剖析了從崗位到點子再到需求啟動的全過程，但這只是一個崗位的一種情況，我們還需要舉一反三來歸納演繹。雖然落地的坑有千百種，但總結下來普遍試用的我分享3條如下：

1。 團隊默契是磨合出來的

不要過分在意和團隊合作的感覺，不要玻璃心。做事的邏輯永遠是最重要的，而感覺、默契、效率通常只是錦上添花。通常一個公司標準招進來的，素質都不會太差，所以別把團隊氛圍和默契看那麼重。

但團隊氛圍又是專案價值的風向標，在不舒心的環境裡，很難有很好的工作體驗，所以就要透過機制去彌補，而不是消極抵制。

默契，就是默默的契約，是無需贅述的約定。但當大家還沒有默契的時候，就需要明契，也就是權責、時間點、機制的約定，這是正常現象。

2。 彙報如逆水行舟

很多同學只關注做事情的層面，而不關注彙報，其實是很可惜的。

從0到1的階段，因為沒有量化的商業價值，彙報就決定了產品在領導心目中的地位。

但錯誤的彙報，或者不好的彙報，會降低我們的評分。

有時候明明是一個好的方案，卻因為彙報時候沒有好的資料支撐或者好的表達，被否了下來。

所以彙報要重視起來，任何一次和上級的接觸都要有預期有準備，千萬不能流於形式。

3。 想好再做就是最快的

很多時候新產品的壓力很大，每個人都在催，但我經歷過很多次，沒有驗證過價值的需求匆匆上線，最後都沒有推廣。

這個後果很嚴重，直接導致整個團隊沒有產出，士氣低落。最後產品經理因為沒有把控住價值而背鍋。

所以遇到類似問題，我仍然秉持這種立場，就是哪怕多花三五天時間去驗證、晚三五天上線，也比白開發兩個月要好。

屬於你的東西，你一定要守住，因為出了問題沒人幫你扛。

13。 極致體驗

極致的產品體驗不單單是互動和UI，最重要的是產品邏輯。

比如當你重複重新整理資訊流頁面很多次的時候，一般的APP會提醒你「您的重新整理太頻繁了」「請不要頻繁重新整理」，再好一點的會提示「太快了我反應不過來了」或者「精彩內容馬上到來」。但最讓我感到驚豔的、感覺到極致體驗差別的，是jellow這款APP。

jellow在多次重新整理的時候，會提示「thanks for being addicted」，也就是「謝謝你對我上癮」。第一次看到的時候簡直驚到了。

要怎麼做出這種設計呢？

還是從使用者、場景、心智出發。

jellow的使用者是具有比較小眾、輕知識分子、輕文藝屬性的。所以這種英文的、出其不意的提示，就特別符合整個產品的調性。而在分析場景和心智的時候，其實使用者反覆重新整理的心情是很複雜的，也許是帶著時間流逝的無可奈何，或者對即將到來的內容十分渴求，這個時候提醒「謝謝你對我上癮」就顯得特別直擊人心。

總而言之，極致的體驗一定是來自於使用者、場景和心智，使用者和產品之間好的體驗，就像人與人之間好的交流和談話一樣深刻。好的體驗能夠深深地打動使用者，給產品極大的加分，需要我們用細緻的心和深刻的理解來追逐。

I 總結

寫到最後，我們聊聊產品經理的價值到底是什麼。

第一點就是價值的把控，這需要的是：

產品思維加上業務理解組成的產品設計能力

產品方法論和經驗組成的落地能力

溝通匯報和團隊管理組成的軟實力

但真實的情況是，很多時候我們有能力，但是沒地位或者沒權力，就需要我們去運作爭取。這也是一個量和轉化率的問題，量就是我們的能力，轉化率就是我們的話語權和產品供需匹配程度，量乘以轉化率等於我們的成績。

如果我們能力夠，那就需要提高轉化率，創造更多產品價值。

在創造新價值的層面：要從業務問題入手，為他們創造價值，去和業務換話語權。

很多產品經理喜歡自己去開發一些新的功能、做一些新的需求來支撐自己的業績，但往往都是徒勞。業務、運營的一句讚歎，一些資料上的實在提升，要比做再多開發都有用。

話語權不是自我標榜來的，是互惠換來的。

當沒有話語權的時候，就最佳化效率。至少我們可以掌控研發效率、彙報效率、BUG處理效率。

就拿BUG處理這件事來說，業務和開發通常都是比較感性的。因為影響了業務的使用，肯定沉不住氣地要求解決。

而開發尤其是涉及到聯調的情況下，誰也不太想主動承認自己的問題，更是難以退一步自查問題。

這個時候就需要產品經理穿針引線來把問題帶頭起來解決，並且充分照顧好各方的利益和感受。這件事效率的提升，會為團隊節省很多資源。

好的處境、好的專案，都是從本職工作多做一點換來的，一定有人看得到。

在這種不斷自我最佳化的過程中，我們的能力和價值都會有所提升，但現實情況往往不會一帆風順。很多情況下會因為體系的一些問題、團隊的一些問題，導致我們沒有受到公平的對待，我覺得這裡也無需氣餒，畢竟專案可以耽誤，自己不能耽誤。

靜下心來，做你該做的事情。哪怕本職工作不如意，還可以去研究一下最新的資訊、最新的內容形式、增長方法，甚至運營的資料分析，大把可以學習的東西。反而日復一日的重複工作，提升是不大的。

一手的專案經驗和學習時間，這兩點是成長的必備，但過於投入在某一點，成長速度都不會很快。專案是瑣碎且實在的，學習是體系卻抽象的。正所謂學而不思則罔，思而不學則殆。

這樣哪怕你還是沒有好的境遇來破局，你至少可以有能力去創業。在新的萬物互聯時代，小的品牌、小的個體、小的智慧都會更加有舞臺，創業也不再那麼可怕，孵化器、金融等創業基礎支援也不斷完善，只要有足夠的能力，大把的渠道給我們做變現和商業化，再也不是過去實體重資產創業一損俱損的年代了。

賺錢的不是什麼行業，而是你這個人。

如果說最後用一句話總結產品經理的價值，我覺得是：

「在產品責任心的驅動下，以產品思維尋找角度，作為團隊的驅動力，不斷創造產品價值、提升團隊效率」。

希望你可以

主動、理性、樂觀

地去不斷提升。

以上，感謝。

金融業資深產品經理，對職涯規劃與個人發展有豐富經驗，產品涉獵廣泛，ERP、金融領域較多。

本文原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議