丁水波覆盤特步三年轉型，最關鍵的是“眼見為實”

“（一些數字）看起來是下滑，其實是一個表面的、短期的情況，這個動作做完之後，我們反而認為這是轉型的最後一戰。”2018年3月，在特步大廈21樓的總裁辦公室，特步董事局主席兼執行長丁水波對懶熊體育說。

時隔一年，我們再次在同一間辦公室見到丁水波。特步在幾天前剛剛釋出2018年財報，營收增長25%至63。83億，這是2011年以來特步自己的最大增速，6。57億的淨利是2013年以來的新高，44。3％的毛利率創歷史新高，門店數6230家，相比於2017年有大約200家店的淨增長。

業績釋出後的第二天，特步股價大漲19。81%，盤中一度創下了6。45港幣當時歷史最高價，並在3月22日、23日連續兩天刷新歷史最高價至6。74港幣。近3個月，特步股價上漲近60%。

▲特步近3個月股價。

一年前，我們曾問他：“對於你個人來說，轉型過程中，最痛苦的部分是什麼？”

“最關鍵的是，市場意識的轉變。耳聽為虛眼見為實，做起來給外界看到了，他們才會明白和接受。很多東西得做完成功了，才可以讓別人信服，但這中間的時間週期會比較長一點。”

三年裝修，零售成型

提到2018年業績明顯向好的推動力，丁水波首先提到了“三年轉型”。這是一項源於2015年的改革計劃，旨在保留時尚屬性的同時迴歸運動，並進行零售模式改造。

他將這個過程比喻為“家裡裝修”。如果說“從演唱會回到運動會”是給特步打造新門面、新招牌的話，那麼零售轉型就是修煉內功的過程。前者聚焦於臺前的風光，後者才真正考驗一個企業對市場趨勢的決心、把握和能力。

▲丁水波認為特步迎來了轉型的“最後一戰”。

“裝修”說來簡單，但從過去十幾年固有的銷售模式轉型成更符合當下消費趨勢的模式，絕非一蹴而就，更實打實地面對著陣痛和壓力。

2017年——三年轉型的最後一年，特步營收同比減少5。2%至51。134億元，淨利下跌22。7%，為4。081億元；淨利潤率下降1。8個百分點至8。0%；應收帳款週轉天數一路飈升，從2015年的98天升至2017年年底的130天。庫存週轉天數同比增加24天至75天，平均應付貿易款項平均週轉天數同比增加15天至122天，二者均為2014年以來最高；負債比例上升2。3個百分點，達到20。7%。

為了保持新的產品風格和品牌形象，特步在2017年底花了1。5億回購了2015以前的所有庫存，對當年淨利潤產生不小影響。

“轉型已經到了完全清晰的時候，就要有取捨。”丁水波在2018年的採訪中對懶熊體育說，“我們認為少訂一點貨，對後面會有更大幫助，有稍微一些下滑，並不是最重要的。店鋪中還是存在有一些比較老舊的貨，對於我們的形象和指標是拉後腿的，整體來說，回購一個多億的庫存，我們完全是可以承受的。”

一年後，特步用2018年營收增長高達25%的業績反彈，有力地證明當初這種預判。

歸根溯源，特步的三年轉型想法源於2012年、2013年蔓延體育用品行業的重大庫存危機。過去把貨賣給代理經銷商之後就生意做完、經銷商忙著開新店，這種模式已經無法適應消費者需求豐富、變化迅速的時代。“我們發現整個模式有問題，畢竟當時是代理制。”丁水波說。

自2012年高峰期的7510家之後，特步連續五年縮減渠道。2017年500家的減幅也是過去五年裡最大的，丁水波稱之為“大規模整改”。

從分銷到零售模式的轉型，是代理商結構、直營比例的變化，更是品牌方更多地走向前臺同消費者直接溝通的過程，他們能清楚地掌握商品的銷售情況和消費者的購買情況，監控商品、價格，以尋求最好的銷售組合，這使得單店銷售數字和增長成為一個重要指標。

“以前只要針對幾個代理商，現在要針對6000多個店。雖然當時他們的銷售資料上傳覆蓋率從50%上升到80%以上，但是畢竟中間隔了一層，所以底下的管控還是不夠完整和清晰。”丁水波說，“

原來我們就看銷售收入、回款、開了多少家店三個大指標，現在變成新品動銷率、新品售罄率、新舊品結構、折扣。

”

在總部層面，特步2017年成立新零售運營中心和大資料中心。“管理層可以在手機上了解每天店鋪的流水、庫存，”特步首席財務官楊鷺彬在2017年的業績釋出會上表示，“我們幫助代理商制定訂貨、打折計劃，設計最受歡迎的產品。”

這是一個從粗放轉為精耕的過程。2018年，特步同店銷售以中雙位數的速度增長，一定程度上也證明了零售轉型的效果。

▲目前各品牌開店更重“質”而不是“量”。

2018年，特步門店實現約200家的淨增長，達到6230家。雖然開店更加謹慎，但是對於有標誌意義的大店，品牌的投入更多。

“我們現在開的店主要是在購物中心、shopping mall。現在新開店的面積一定比關掉的店提升最少50%。”丁水波進一步解釋道，“原來可能關掉的店是80平方，現在開的是160平方。不僅在面積上，新開店面的店效也能實現翻番。”

已有門店的翻新也是提升顧客體驗的方式。根據丁水波透露的數字，特步旗下已有超過70%的門店進行了翻新，以匹配全新的品牌和零售形象。

2017年財報顯示，特步過去2年新開或新裝修的全新形象6S代店鋪，每平方米平均銷售效益比舊店高10%以上。

談及零售，丁水波開始變得興奮，他感嘆零售的奧妙，忍不住和我們分享很多細節，比如購物中心門店和街鋪店吊頂存在差別，“街鋪店的吊頂需要更立體”。

更為重要的是渠道的扁平化整改，這意味著更好把控和更高利潤率的直營，也是零售時代的“行業寵兒”。2018年，60%的特步店鋪由獨家總代理商直營，2015年之前這一比例不到20%。

相比於目前更主流的品牌方直接自己直營，特步提出了“獨家總代理商直營”概念，前者所涉及的人員、資金，和牽一髮動全身的大刀闊斧，對企業的綜合實力和治理能力提出更高的要求。

而特步在面對自身歷史遺留和新的市場趨勢之間尋求了一個平衡之道。

“我在這個行業做了30年，所以在行業內有很多很好的代理商，跟我們都有非常好的合作。我們可以強強聯合，用我們的零售模式去幫他們來實現目標，同時我們又對這些店鋪完全可控，所有店鋪全部在系統裡面管控。”丁水波說，“他們有他們的優勢，尤其是在門店當地對市場資源的瞭解度，比如他們可能跟房東更熟悉，他們的店員知道當地的風俗、方言等方方面面。”

2018年，特步的應收賬款天數和應付賬款天數分別縮短了25天和24天，營運效率提升明顯。

跑步閉環

翻開特步財報的第一頁，第一句話就是“特步要成為中國跑者的首選品牌”，與這句話一同展示的是特步跑步俱樂部、跑鞋的照片。

在廈門觀音山特步大廈的11樓，有一條環繞全層的閉合跑道，這是特步跑步科學實驗室的所在地，全國各地的跑者來到這裡，參與實驗室的資料收集和測試。

就像丁水波說的那樣，特步要“圍繞跑步建立閉環”。

從時尚運動起家的特步一直主打差異化競爭，避免與安踏、361°等晉江系品牌在運動領域的直接對抗。伴隨著跑步、綜訓等運動深入中國大眾市場，特步在2015年高調宣佈從時尚運動迴歸專業運動，“從演唱會回到運動會”。

跑步被認為是這場“運動會”的重中之重，“跑步太火了，特步必須抓住這個機會，我們願意跟中國的跑步人群綁在一起”。

戰略變化之下，是跑步研發、設計、產品、渠道和營銷的全線調整與跟進。

特步在2015年建立了鞋研發創新中心，並請來業內專家張德文，帶領近40人的特步研發團隊。跑步科學實驗室是他們最重要的一項工作。

在實驗室的這一整條跑道中，細分為包括專業田徑跑道、普通塑膠跑道、水泥跑道等五條不同材質的跑道，以模擬跑步環境，使用先進的檢測裝置來測試不同跑鞋對跑者的影響，收集資料、測試跑鞋效能。

▲從2015年起，特步的營銷“從演唱會回到運動會”。

營銷方面，特步連續多年蟬聯國內贊助馬拉松數量最多的運動品牌，2018年，其贊助了43場馬拉松和跑步賽事。在今年3月舉辦的特步跑步戰略釋出會當天，“特步已經成為中國贊助馬拉松最多的運動品牌”這句話出現了不下五次。

2018年，特步在廣告及推廣方面花費9。68億，佔營收15。2%，比2017年增長2。3個百分點，在絕對值上大漲3。3億。其中，跑步活動推廣與特步跑步俱樂部開支是這一費用上漲的原因之二。

在這家公司內，跑步氛圍無處不在：大廈8樓一整層都是以國際知名馬拉松城市和中國標誌性馬拉松城市命名的會議室；樓道地板以跑道為設計概念；在“波士頓”會議室裡的桌上，印著波士頓馬拉松的路線圖。更有趣和“特色”的是，在整棟特步大廈裡，甚至每一層洗手間門口的“男”和“女”標示，都是握拳擺臂邁步的跑者形象。

與其他國內運動品牌不同，多年來，特步都保持了鞋類業務的高佔比。

2018年，特步鞋類業務佔比61.5%，這一佔比在中國運動品牌中幾乎無出其右，

同期安踏、李寧和361°的鞋類業務佔比分別是49%、43。8％和42。7%。

重視和投入帶來了豐厚的回報：根據特步財報，2018年3月特步上市的一款跑鞋銷量突破了100萬雙，2018年以10-20%的市場份額蟬聯北京、上海、廣州及廈門馬拉松國內品牌第一。而以跑鞋為代表的專業運動產品帶動了特步整體銷售的提振。

打出組合拳

在採訪中，丁水波經常提及“組合”一詞，其中涉及

產品組合、渠道組合和品牌組合——這些都是他認為未來特步增長的主要推動力。

產品組合即是專業運動和時尚運動的組合、鞋服產品的組合，“一個消費者過來，以前可能只平均買1件或者1。5件，現在平均一個人進店，能購買2件以上，他們會在店裡搭配組合，而不是單買1件。”丁水波解釋這種組合的直接帶貨效果，“產品的連帶力高了，你的客單價就會高。以前可能是客單價300，現在可能變400，也會影響折扣和售罄率等很多因素”。

“未來服裝業務要提升。其實我們是最早是做鞋起家的，以前辦的是鞋廠，最早我們連衣服都沒有，隨著我剛說的組合搭配策略的調整，我們服裝的佔比這幾年都一點點在提升。”丁水波說。

由於時尚運動風潮，安踏和李寧的服裝收入在2018年分別上漲61。4%和26。8%，前者的動力來自FILA，後者受益於“中國李寧”在時裝週上的表現。而特步手上有謝霆鋒、景甜、汪東城、樂華七子等資源，他們希望透過在時尚、潮流文化上的資源佈局，收穫更高的業績增長。

2018年上半年，特步的服裝收入增速達到24。1%，全年增速更是高達44。7%。目前，特步的鞋服佔比分別為61。5%和36。4%，服裝的佔比相較2017年提升了5個百分點。丁水波笑著補充道，“關鍵是整體能不能提升，盤子大了就好，這才是最重要的。比例不是最重要的，總的就那一百分，對吧？”

除了特步品牌自身產品線上的“組合”，丁水波也在將眼光向外看，獲取品牌組合。

▲拿下Merrell和Saucony意味著特步在專業跑鞋市場的升級。

2019年3月4日，特步宣佈與合資夥伴Wolverine簽訂協議，雙方各支付初始資金1。55億元，於中國內地、香港及澳門開展Merrell（邁樂）及Saucony（聖康尼）品牌旗下鞋履、服裝及配飾的開發、營銷及分銷。

在安踏旗下擁有FILA、迪桑特、Kolon Sport、Sprandi，李寧旗下有Danskin、樂途，361度有One Way之後，特步也邁向了“多品牌”戰略。

對於特步來說，合資完成後，定位中高階的Saucony和Merrell，擁有的品牌、產品、科技、供應鏈、全球化等方面優勢，將和特步現有龐大的零售網路、銷售渠道，以及豐富的體育營銷與廣告推廣資源相結合，不僅能進一步提升自身跑步生態圈的專業性、垂直性和技術含量，更深入跑鞋領域，獲得全球最頂級的跑鞋設計工藝以及高階的銷售渠道和供應鏈。

“我們今後將在跑步這個領域繼續深耕，同時擴大消費群體，所以我們才會引進高階的多品牌。”丁水波說，“你能看到我們的發展方向在哪裡。”

他坦言，特步過去三年裡一直在關注多品牌的機會，對於標的數量，他用了兩遍“無數”來形容，“我們一直非常謹慎，一直在看，一直在尋找。”

他這樣闡釋最終選擇Merrell及Saucony的原因，“

特步的重心在跑步，我們現在服務的是大眾跑者，有高階的品牌進來，就可以覆蓋不同的人群，目標消費者的面積會不斷加寬”。

“其實日本跟歐美有很多相像的地方，他們對匠心精神非常執著。”丁水波回憶起上次去東京，看到一家扇子店開了400年，一家麵館靠一碗拉麵就開一百多年，這位來自晉江的商人非常意外，“怎麼那個樣子？也不知道他們怎麼開的。”他毫不吝惜自己對這樣匠心之下的產品和DNA的欣賞。

根據特步的計劃，接下來店鋪的產品銷售將採用雙管齊下的策略，“邁樂與聖康尼在中國的市場定位方面，我們會專注（售價）800到1000元以上的高階經典產品，預計將為合資公司帶來理想的毛利率。與此同時，也會有500-600元定價、針對中國人體型以及品味量身定做的款式推出”。

從現有資源來看，選擇跑步類的品牌確實符合特步。當特步為自有品牌的跑步產品投入營銷的同時，有不少高階跑步人群也會看到，但他們並不是特步的目標受眾。一旦受眾覆蓋大眾和高階，有助於在營銷上產生協同。

最大的挑戰或許會出現在渠道上。定位中高階的國際品牌需要匹配更優質的渠道資源，目前主要集中在三四線為主的特步正努力在這一方面補足短板，他們也需要向市場證明其在渠道上的拓展能力。

一個多品牌的孵化需要實力、資金、時間和耐心。現階段，Merrell和Saucony兩個品牌在中國都還在組織和研發階段，最早要到2020年才能看到門店的出現。丁水波用“養”來形容多品牌早期兩三年的運作，“未來一旦到了一定基數，就會有跳躍式增長”。

“我們去推動市場，其實比較難一點。迎接、迎合市場，是做一個企業必須要去做的。消費者在變化，市場在變化，中等收入的人群多了，他們的需求現在不一樣了。”丁水波說，“我沒記錯的話，十幾、二十年前，一雙鞋子一百多塊錢，但是20年前的工資好像才一千塊錢左右。雖然現在的一雙鞋成交價在300塊錢左右，但大家的收入都有了很大增長，買一雙300塊錢的鞋就好像吃頓飯而已，大家的購買能力在增加。整個市場形勢非常好。”

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