如何透過職級體系給員工“定級、定薪”

在眾多商業銀行、國央企開展的人力資源改革中，都開始嘗試透過建立雙通道職業發展機制改變全員擠管理獨木橋、漲薪靠工齡、崗能倒掛等不合理現象，但在操作過程中，總是感覺磕磕絆絆，要麼員工覺得標準太高、夠不著、很虛幻，要麼耗時耗力做了各種評估，但出來的結果卻是該升級的沒升、不該升的卻升了，最後結果不敢落地應用。結合過往的諮詢經歷，分享在諮詢專案中，我們是如何透過職級體系給員工“定級、定薪”的。主要有三大重要步驟：

1、梳理崗位，歸類崗位序列

職級即職位等級，反映了員工與其所任職崗位的匹配程度，所以職級體系的建立必須基於崗位。

崗位的梳理，要做到三明確：一要明確各部門設定哪些崗位；二要明確各崗位的崗位職責；三要明確各崗位的基本任職條件。

梳理完崗位後，分析崗位特點，基於職業發展雙通道（管理通道、專業通道），結合行業、企業情況，將所有崗位進行分類，確定各通道的子通道即崗位序列；如下序列劃分示例

2、評估崗位價值，明確各崗位、各等級薪酬範圍

各部門各崗位的工作對組織來說，都缺一不可，都很重要，但在不同行業、不同企業、同一企業的不同發展階段，即使是履行相同職責的部門和崗位，對組織來說，其價值天然存在差異；而這種差異，從橫向上就決定了，即使兩個人職級相同，但因所任職的崗位本身價值不同，他們的薪酬也會有高低區分；所以，在設計職級薪酬表之前，需要對崗位稱重，評估其對組織的價值差異。

採用較為科學合理的崗位價值評估方法對公司代表崗位進行價值評價後，對其結果進行資料處理，選擇合適方法下的值作為該崗位的中位值，以崗位價值係數形式呈現各崗位在企業的相對價值差異（即橫向差異）；並基於崗位序列的特點，設計基於中位值的上下浮動規則，以形成崗位的薪酬範圍（係數表示）；如下崗位價值對應的薪酬範圍示例

對於某些薪酬範圍特別寬的崗位，可以設計單獨的職級職等薪酬表，比如分5級，每級3檔，並分別設計適合該崗位或崗位序列的定級定檔規則。

3、設計定級、定薪規則

同一個崗位，不同的人來幹，因其自身能力、工作態度不同，能為組織創造的價值也會不同，所以，不僅要透過崗位價值評價體現出崗位與崗位的橫向價值差異，還需要從縱向上，透過合理的評估標準體現出不同人員的人崗匹配程度，並以此確定人員的職級和薪酬。

不同崗位序列的

定級、定薪

規則一般以儘量

客觀

為基本原則。比如銀行的銷售序列即客戶經理崗，一般以FTP利潤貢獻、存貸款餘額、維護的客戶數量等客觀資料指標為主要評定指標；而總行的職能序列人員，多以學歷、崗位工作年限、績效等級等相對客觀的資料為主要指標，再結合能力素質的主觀評估綜合評價。

一般對於同一個崗位有20個以上任職人員的崗位，採用任職資格體系理念，先定等級、再定薪酬的模式；同時，為實現薪酬總額的管控目標，在定等級的時候，引入職數控制比例進行調節；如下某崗位序列的定級標準示例

透過定級標準（就低）確定了人員的初始級別，再根據職數比例分析各級別人數是否超過該等級名額；若超過，將透過積分排名，對排名在名額之外的人進行等級下調，並在下一等級再次參與排名，直到排在該等級名額內；如下積分規則示例

當得到該崗位所有人員積分後，綜合分析積分分佈情況、人員現職級所處薪檔、該序列薪檔數量等，制定積分定檔規則；比如，透過等級標準和職數控制後的三級人員有30名，積分得分範圍為71-125分，薪檔為3檔，又得知該序列職級薪酬總額儘量不增不減，所以，制定95分以下為1檔，95-110分為2檔，110以上為3檔的規則，確定各等級的人員所處薪檔；在此基礎上，還可結合企業文化，設定附加規則進行調節，比如崗位工作年限<1年的，薪檔不得高於2檔，以使規則既有通用性，又適當兼顧特殊人員。

本文作者：力鼎顧問資深專家——曹茂清