盒馬蘋果化積弊

圖片來源@視覺中國

文｜零態LT，作者｜李佳蔓，編輯｜胡展嘉

01 大賣場失落，盒馬們崛起

大賣場失落，盒馬們等會員店崛起，這背後的原因是什麼？當然有很多，其中值得反覆被提起的一個詞是“商品力”。

首先，回到逛超市本身，什麼會讓顧客停留駐足？例如：一是品牌商品比其他地方便宜，二是獵奇“新、奇、特”商品，過去的大部分傳統大賣場是具備這兩個優勢，令人失望的是現在優勢都不再，現在的大超市不比電商便宜，且新產品也不過爾爾。

多少線下大商超淪為“簡易”蔬果菜市場，只因空調涼、環境好，令人唏噓，而對於線下賣場來說，生鮮蔬果的損耗極超過想象，一般定義為“引流品”，利潤極低。真正讓賣場賺錢的是日用品、百貨、菸酒等，但是現在顧客卻很少在商超購買這些。

反觀崛起的會員店或折扣店，以盒馬為例，當然還有山姆、開市客、奧特樂等，能得到顧客青睞，只因獨特的商品，或有其他地方買不到的小眾品牌和超市自有品牌，就有人透過去盒馬店搶高顏值網紅品牌產品，去山姆會員店搶烤雞，以此獲得成就感。

令人瞠目結舌的是，

01 

瑞澤諮詢CEO蔣文偉認為，造成傳統賣場衰落，盒馬等會員店崛起的根本原因，不在於誰更便宜，而是會員店與普通超市對好商品的選品能力，或者稱作“商品力”。

商品力背後是超市與會員店對顧客的洞察能力。比的是，賣場周邊幾公里內，使用者的日常消費結構，顧客會經常買什麼，最近在關注什麼爆品，價位段在哪個區間？用這些資料來反推賣場應該採購什麼。

這裡有一個公開的秘密，傳統大賣場不全是靠賣貨來掙錢的，利潤來源包括了賣貨、超市周圍小店鋪租金，其中最大的利潤是向供應商收取的費用，例如入場費、上架費、陳列費、堆頭費等等。

所以，傳統大賣場在選品上並不完全是以顧客需求為導向，而是看著供應商“這個財神爺”，價高者得貨架，賣不完的庫存可以退給供應商，因此對於選品自然會懈怠。

因此，傳統賣場漸漸失落，不是因為不知道，而是底層利益，傳統超市不是在“賣東西”，而是在“出租貨架”，但同時會員店的定位是“顧客的幫忙買手”。因此底層賣貨邏輯決定了商超的落寞，就如同柯達發明了數碼相機卻束之高閣，只因為膠捲和膠捲供應鏈很掙錢。

對線下賣場的未來，瑞澤諮詢CEO蔣文偉認為即使在電商如此發達的今天，仍然會有高達60%的零售額是線上下成交，人們永遠有線下“逛”超市的需求，只要賣場能轉變觀念，不斷提升“商品力”，未來二十年，中國本土一定會生長出一家世界級的線下零售巨頭。

回過頭來看，究竟什麼是商品力？

大賣場失落，

而要做到商品力，要有兩個基本條件：基礎資訊及建設能力和綜合交易能力。

盒馬們崛起

說到商品力成功案例不得不提盒馬鮮生反向定製案例。

首先看盒馬為何要去做“商品力”？

盒馬CEO侯毅定義的商品力又分成兩種：一種是創新能力，是用來滿足消費者新鮮感的，另一種是低價能力，是透過重構供應鏈摳出來的。

盒馬要全面建設商品力，並不代表是要自建供應鏈或搞中央工廠，而是在大市場裡面去挑選它看得上的供應商，然後提需求，請對方代工，也就是要揀選一批值得長期、深度合作的供應商，來給它做包子、種水果、養黃帶鯧魚。

盒馬跟供應商的關係更像是蘋果和富士康的關係，盒馬自己把這種關係叫做新零供關係，也就是新零售時代裡零售商跟供應商應有的關係模式。

而在傳統零售行業裡，零售商代表強勢渠道，商品供應商想要借別人的場子賣貨，需要交前文提到的“上架費”補貼賣場，這些“費用”也會添進商品的成本價裡。同時，賣場通常還會把保質期不足1/3的商品退回給供應商，這時候商品從生產到交易的大量風險成本都是甩給商品供應商來承擔的。

這種關係對零售商比較友好，因此一般商超沒有壓力去真正理解使用者，有專家就提出：所謂的D2C，零售商懶得做，供應商做不到。

那盒馬如何定義“新零供關係”，大概分兩層：

第一層，零售商不向供應商收取任何渠道費用，例如上架費、促銷費、退貨成本，一概取消。

第二層，盒馬來給供應商提供商品研發需求，並且承擔前期的試錯成本。盒馬把商品採購走了之後，哪怕發生損耗、逾期賣不完，成本也是盒馬來擔。

盒馬這麼做的盈利邏輯在哪？

首先，盒馬把這些商品交易環節的成本和責任都接到自己手裡，其實也就收回來了更大的商品主導權。賣貨的責任都在盒馬手裡，那麼下單訂製什麼商品的權力也就回到了盒馬手裡，供應商和零售商就各司其職，一個負責提出商品力，一個負責提升商品力，關係反而簡單。

對盒馬來說，它承擔了賣貨的責任，也就得以真正保持對使用者需求的敏感度，還不用向供應商的畏難情緒妥協。所以在這種新關係裡，盒馬就扔掉了“渠道”這個保底身份，成為“職業買手”，逼自己探索顧客痛點。

盒馬直接獲取了顧客痛點，於是給“加工廠”提出“免淘洗的小罐白米”、“冷鍋串串的調味汁”，是經過了大量調研，因此，上架之後銷量喜人。

盒馬有合作的“加工廠”曾給網易嚴選做過代工，網易嚴選在定製產品的時候，只要求做品質升級，但盒馬就直接提了一堆根本沒聽過的需求，例如：去色、降低甜度、去掉冷鏈環境、在冬天可加熱飲用等等，一款酸梅湯，從提案到上市花了4個月。

盒馬還有個合作“加工廠”接到過盒馬提的一個需求，要研發一種用微波爐加熱也能像蒸過一樣鬆軟的包子，“加工廠”還收到盒馬團隊從內蒙古寄來的一大堆不同品種的麵粉，最後做出合格產品，起名叫“叮叮包”。

盒馬對自己的角色定義類似當蘋果公司“頭腦”決策中心，不光揀選供應商，還會參與到供應商的能力搭建環節裡去，比如盒馬為了想要一種辣醬，會自己派團隊到盧安達去找辣椒。盒馬稱這種模式為反向的C2B，從使用者的需求，去倒逼廠家生產出更匹配使用者需求的產品。

盒馬為什麼能這麼做，因為它背後有資料，有使用者畫像，從這些背後，都是可以勾勒出使用者那些沒有被滿足的需求的產品雛形的，有多少人可能對這些產品感興趣，最終能轉化多少銷量，盒馬建設自己的商品力，也是進一步強化自己的品牌力。

同時，商品力也不是錢和少量時間就可以穿越的護城河，當然盒馬的這一決策也離不開三個基礎條件：中國製造紅利、“下場意願”和盒馬自己的市場敏銳度。

蘋果的成功與創新，正成為商業範本，但盒馬蘋果化，並不全然取其精華，去其糟粕，蘋果對供應商的強勢有目共睹，作為高科技產品，這是蘋果高層的一致決議，畢竟，沒有人願意失去蘋果的超級訂單，但對於消費賽道，對於盒馬，這個能適用嗎？

不止一位專家不看好盒馬蘋果化，他們表示盒馬當下的經營思路，與處理天貓、淘寶的關係如出一轍，是涸澤而漁。

首先盒馬要求供應商入場時，必須把配料表和生產工藝資料全部上繳，其次賣得好的品類親自下場代工，有些或砍掉供應商。專家說盒馬不懂人心向背，也未表現出在乎，並表示“如果盒馬一味顧著眼下流量，早晚輸在價值觀上。”

瑞澤洞察在《一次講透盒馬的底層邏輯》中提及，做深供應鏈並非最好的路徑，文章指出，生鮮供應鏈的源頭極其複雜，在供需不平衡或遭遇經營困難時很可能產生較高風險。無論是盒馬、永輝還是類似家家悅這類區域龍頭，沒有誰能買斷中國生鮮供應鏈，畢竟，這需要有極強的現金流。

從源頭到門店的供應鏈和倉配模式（圖：瑞思洞察）

除此之外，作為食品行業，不同於高科技的是，它更為敏感，比如盒馬有關“質量”這一舊指標的痼疾，盒馬屢屢因產品問題被罰，近日，根據北京市市場監管局公佈的行政處罰決定，北京盒馬網路科技有限公司和平里分公司因銷售不合格食品被監管部⻔罰款5萬元。只因和平里門店抽檢的梭子蟹，被發現鎘（以Cd計）含量不符合食品安全國家標準。

只是要明確一點，在生鮮行業檢測中，鎘出現頻率極高。盒馬和平里門店本次中招，消費者大約要酌情考量。但自2022年以來，盒馬已有8家分公司因質量問題被罰，這便有些說不過去了。

經查詢發現，除盒馬和平里分公司外，順義分公司、望京分公司、北苑分公司、棗園路分公司、⻄直⻔分公司、長陽分公司、大郊亭分公司或多或少都有著某些處罰記錄。

再比如，今年3月份，盒馬被傳售賣活體鱷魚，盒馬鮮生相關工作人員告訴澎湃新聞，經專業人士觀察判斷，網傳影片中的鱷魚本身是活體，與盒馬銷售的鱷魚規格不符，初步判斷並非在盒馬所購買。

同日，盒馬官方微博對此迴應稱，盒馬在售的鱷魚，是內蒙古正規養殖的暹羅鱷。商品為冷凍品，透過順豐從產地直髮；發貨前均經過去內臟處理，正常情況下不存在冬眠、復活的可能。但這也說明，消費者對於盒馬的審視會更嚴格，盒馬要做的還有很多。

一邊是蘋果化質疑，一邊是運力過載，一邊是質量問題，總的來說，盤子大，鋪開面廣，盒馬要走好接下來的路徑，任重道遠。

盒馬自有品牌的爆款商品已經能佔到總銷售額的15%，至於國內傳統超市中自有品牌做得最好的永輝，自有品牌佔總銷售額的比例也不過3%~4%。

盒馬是大公司，許多方面得天獨厚，那麼以後一般企業做商品力還有哪些操作空間呢？

日本營銷專家廣瀨知砂子在《99%的人都把賣點說錯了》寫道：

一是思考商品獨特的地方，給它打造一個概念，比如第一個從國外進口的商品，第一個獲得某項認證的商品等等。

二是解決消費者某種不滿的商品，因為消費者的不滿的情緒裡藏著巨大財富，也是給你提供創意的寶庫。例如，一款矽藻土腳墊的生產商就抓住了顧客痛點，腳墊一般功能都是防滑，但人們洗完澡出來會踩得地板上到處都是水，這個生產商就主推自己的產品能瞬間吸收水分，還能自然乾燥，雖然標價8000日元，摺合人民幣將近500元，還是一度賣到了斷貨。

三是把司空見慣的兩種優點結合在一起，讓人一次能體會到也是好的創意，比如，一個偶像天團AKB48組合，是第一個做到能跟粉絲面對面的偶像組合，這個組合同時具備了兩個優點，一個是偶像天團，另一個是跟粉絲面對面，積累了特別高的人氣，成了很多偶像組合效仿的物件。

四是同時做兩件事的商品，比如夜間蒸汽美容機，主打第一個能在睡覺時做面板護理的美容機，使用者覺得可以有效利用時間，還能滿足“偷懶”的需求，所以一直暢銷。

商品力簡而言之就是要商品自帶流量，一是需要“大賣場”零售商關注顧客，反向定製，這點需要大商超顛覆現在的盈利模式，二是商品要麼能彌補痛點或實現價值，要麼可以創造需求點。