流程變革：對話，而不僅僅是重設計

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本文作者：Dorine Andrews

我最近接見了一位流程經理，他曾親眼看著自己負責的業務流程重組專案的建議方案化為烏有。

專案組曾透過九個月左右的不懈努力，重新設計了幾個核心業務流程。

他們提出了許多有建設性的想法，用來解決當前環境中已知的問題和障礙。

有一些想法已經在一、二個業務領域中進行試驗，並且有一些已在其他業務中被成功的應用。

該專案組成員強烈的感覺到，他們將透過自己的努力，把公司帶到一個通向未來的成長環境中去。

但是，當他們提交方案時，卻遭到了來自管理層的強烈反對。

因為，管理人員不相信，這些變化會取得很好的效果。

許多管理人員反對這個方案，並不完全是為公司著想，而是為了他們的在公司裡“獨一無二”的地位。

最後，沒有一個方案被採用。

流程經理說：“是哪裡出了問題？

我想不是團隊的方案做的不好，而是在這個過程中，團隊犯了一個很大的錯誤，

就是忽視了與組織內的其他人員取得溝通。

當我們提交方案時，沒有人瞭解我們提出的是什麼樣的建議。

當我們提出他們的運作要進行根本性的改變時，許多人感到臉上被摑了巴掌。”

流程經理與小組成員強烈的感覺到，溝通對於BPR（業務流程重組）的成功與否，起著決定性的作用。

溝通貫穿於從專案啟動到專案實施完成的全過程。

透過許多專案的經歷，我們已經明白一點，與組織中有威信的人員溝通，當溝通能關注人們的內在需要時，當溝通能創造解答人們疑問時，溝通無疑是最有效的方法。

您需要的不是裝訂精美的介紹手冊，您需要的是最基本的人與人之間的策略，它要由專案組成員與管理人員共同來執行。

業務流程重組專案期間，專案發起者必須在管理人員團隊內提升對變革需要的認識。

他們直接與團隊中的人說明和討論，當前的處境和遇到的問題是引起變革的主要因素，以及如果不這樣做的話，將會對組織及個人造成什麼樣的後果。

同時，他們也必須強調，目前努力的結果是不足以給組織的未來定位的。

經理們必須在他們所管轄的團體內，傳遞和溝通關於變革的資訊。目的是為了使員工不滿意現狀。

領導們不可以直接說出解決方案。

因為基於方案的資訊只會讓員工吞下肚去，消化不良。

換句話說，管理人員應該提升員工對變革需要的認識，以及不變革會帶來的後果。

專案組的工作是，在他們設計出業務流程重組變革藍圖的同時，建立一個與組織機構之間的對話模式。

專案組成員中應該包括來自直接受到變革影響的組織機構中的人員。並且，他們應該是在組織機構中有威信的人員。

由一個財務或系統專家來告訴一個工廠經理，以及他（或她）的職員，他們的組織機構需要如何變革是不合適的。

這樣的資訊必須來自那些運作受到影響的組織機構。

專案組成員應被指派到各組織單元中去，在那裡向員工介紹資訊，引導討論會，以及回答員工關心的問題。

為了使工作達到預期的效果，應對小組成員進行基本的溝通方面的培訓，

使他們瞭解員工會對變革做出什麼樣的反應，

學會用必要的語言去幫助員工克服因部分不增值工作被刪除、或舊的工作模式被改變所帶來的失落情緒。

任何溝通策略的重點都應是在專案組成員和組織中其餘人員之間建立對話。

儘管如今有許多溝通方式（網際網路、公告欄系統、電子郵件、有聲郵件），

但最有效的溝通方式，還是面對面的交流。

透過傾聽和理解那些受到變革衝擊的人員，不僅可以傳遞第一手的資訊，而且還能誠實地回答他們的問題。

專案組成員在參加業務流程重組專案的同時，還應主動參加小型的員工會議，以及組織內的其他例會。

同樣，專案組也應邀請組織內的其他人員一起參加半天或一天的方案設計討論會，

這樣一來，那些人員可以看到第一手的設計資料，開始關心並會考慮加入業務流程重組設計和策劃工作。

同樣的溝通方法也適用於管理層。應定期向他們介紹專案的進展情況。

新的業務與技術概念在設計時就應該被分享。應向管理層徵求反饋資訊，他們提出的問題和關注點有助於專案的進展。

並且，這樣的對話也可以增強管理層徹底解決組織內問題的意識。

這能解決所有問題嗎？

不，但是人們將會花一段時間來接受變革的觀念，並且每個人都將會感到被重視。

最後，如果溝通策略開始有效運作，那麼對業務流程重組實施方案的決策，將應是建立在業務流程重組設計內容的基礎上，而不是出自情緒的反映。