工程專案成本控制的有關規定，太值得借鑑了

為實現企業經營管理模式由粗放型向集約型轉變，加強專案標準化建設和精細化管理，推動企業管理升級和業務流程再造，強化專案成本控制，以現場促市場，全面提升企業管理水平和綜合競爭實力，適應日益激烈的市場競爭和經營規模的迅速擴張，滿足企業做強做大的需求。結合集團公司專案管理現狀，針對目前成本管理中存在的經營開發與專案管理銜接不緊、管理責任不清、管理目標不明、管理過程監控不力，造成部分專案成本管理失控、專案創利能力整體偏低。為提高專案盈利能力，改善專案造血功能，實現利潤增長與經營規模擴大同步發展，確保在成本管理過程中切實做到明確責任、負起責任、落實責任，集團公司對加強工程專案成本管理、控制做如下規定：

一、健全成本管理組織機構，明確責任

要求各級管理層必須設專職人員或專門機構負責成本管理工作（其中：一、二、三、四、五、橋樑、新運、建安、環保公司必須設3-5名以上專職人員），明確成本管理工作的職責和許可權，制定成本管理控制措施，對專案成本管理實施全過程的監督和控制。

各級管理層的第一管理者為成本管理的第一責任人。

在保證安全、質量、工期的前提下實現專案管理的經濟效益、社會效益和人才效益最大化。

集團公司對管理機構設定不做統一要求，但各級管理層必須要有管理機構和專職人員負責成本管理工作，並將負責成本管理的分管領導、部門及負責人上報集團公司專案管理中心，以下統稱為“成本管理機構”。

二、勞務合同價款調整的原則

要充分合理考慮勞務隊伍的風險承擔能力，勞務合同要明確約定雙方承擔風險的責任和範圍，對主要材料的價格風險不宜由勞務隊伍承擔，本著公平公正、合理微利的原則確定勞務承包單價。勞務合同一經簽訂，必須確保合同的法律效力和嚴肅性，不得隨意調整合同單價。對確需調整的合同，必須按以下規定辦理：

（一）凡進行合同單價調整，必須由第一責任人召集領導班子、成本管理機構及相關部門會議研究，集體決策，並應有書面調整分析資料及參與決策人員簽字的會議記錄備查，杜絕領導個人行為。

（二）合同期內單項合同一次調整價值在20萬元及以下的，經專案經理部集體研究決策後實施，並將書面調整分析資料、集體決策會議記錄報上一級成本管理機構備案；

（三）合同期內單項合同一次調整價值在20－100萬元的，經專案經理部成本管理機構集體研究後，將書面調整分析資料、集體研究會議記錄報子（分）公司成本管理機構和主管領導會議研究批准，根據批准意見實施；

（四）合同期內單項合同一次調整價值在100（含）－200萬元的，必須將有關資料報集團公司專案管理中心備案；200萬元及以上的，除報集團公司備案外，由子（分）公司領導及專案經理向集團公司領導專題彙報。

（五）一份合同原則上只能調整一次，不得進行多次調整，確需再次調整的，必須上報集團公司審查批准。

（六）對因工作失誤導致合同單價調整給企業造成損失的責任人，根據集團公司《關於對管理人員實施責任追究的暫行規定》，給予相應處分、處罰或處理。

三、專案成本測算

（一）集團公司直接管理專案

由集團公司經營開發中心、專案管理中心、指揮部、子（分）公司或專案經理部分別根據招、投標檔案、承包合同和專案實際情況進行成本測算、確定利潤指標並將測算資料報專案管理中心。專案管理中心根據各方測算資料進行綜合平衡，按照集團公司《工程專案經營管理與績效考核辦法》規定的幅度，提出建議方案報集團公司領導批准後下達利潤指標，集團公司與指揮部領導班子簽訂

《專案管理目標責任書》。

（二）集團公司委託管理專案（包括城軌、深圳及新建分公司）

由集團公司經營開發中心、專案管理中心、子（分）公司或專案經理部分別進行成本測算、確定利潤指標並將測算資料報專案管理中心。專案管理中心根據各方測算資料進行綜合平衡，按照集團公司《工程專案經營管理與績效考核辦法》規定的幅度，最終確定利潤指標，集團公司與子（分）公司總經理簽訂

《專案管理目標責任書》。

（三）子（分）公司自行管理專案

由子（分）公司經營開發部、成本管理機構、專案經理部分別進行成本測算、確定利潤指標並將測算資料報成本管理機構。成本管理機構根據各方測算資料進行綜合平衡，提出建議方案報子公司領導批准後實施，並與專案經理部以合同方式進行約定，有關資料報集團公司專案管理中心備案。

上繳集團公司的執行管理費和市場維護費，由集團公司專案管理中心按照《工程專案經營管理與績效考核辦法》規定的費率，以中標價為基數一次核定包乾，按合同工期分季度支付。逾期繳納按財務規定支付財務費用。

（四）時間要求

成本測算及指標確定應在與業主合同簽訂且條件具備後兩個月內完成。

四、各級成本管理機構的職責

（一）集團公司

1、負責組織集團公司直接管理和委託管理專案的成本測算，收集各方測算資料，綜合平衡後形成利潤指標建議方案，根據集團公司領導批准意見組織實施。

2、負責對集團公司直接管理和委託管理專案的成本管理過程進行檢查、監控，發現問題及時採取措施糾正或制止。

3、負責對集團公司在建專案成本管理、《工程專案管理標準》執行情況進行調研。對正面典型案例在集團公司範圍內宣傳推廣；對反面典型案例呈報集團公司領導批准後予以通報曝光；對《工程專案管理標準》執行過程中存在的問題持續改進。

4、推行《工程專案管理標準》，實施集團公司《工程專案經營管理與績效考核辦法》。

（二）集團公司專案經理部（簡稱“指揮部”）

1、負責對本專案成本進行測算，督促、指導下屬專案經理部對其管轄範圍內工程進行成本測算，對兩家及以上子（分）公司參與施工的專案必須進行價格平衡，彙總測算資料上報集團公司。

2、根據集團公司下達的利潤指標，按時上繳定包利潤。

3、接受集團公司對專案成本管理的檢查、監督，按要求落實整改。執行集團公司《工程專案管理標準》並提出改進意見。

4、對本專案的成本管理進行全過程管理、控制，監督、指導下屬經理部強化成本管理、控制，發現問題及時採取措施糾正或制止，必要時要求子（分）公司撤換管理人員或建議集團公司調整施工任務。

（三）子（分）公司

1、負責對承擔的集團公司直接管理和委託管理的專案進行成本測算，督促、指導專案經理部進行成本測算，並按時將測算資料上報集團公司。

2、根據集團公司確定的利潤指標，按時上繳定包利潤。

3、負責對自行管理專案進行成本測算，確定利潤指標並組織實施。

4、接受集團公司對專案成本管理的檢查、監督，按要求落實整改。執行集團公司《工程專案管理標準》並提出改進意見。

5、負責對所管專案成本管理進行檢查、監督、控制，發現問題及時採取措施予以糾正或整改，並落實整改結果。

6、制定集團公司委託管理專案、自行管理專案經營責任承包考核辦法並考核兌現。

（四）子（分）公司專案經理部（簡稱“專案經理部”）

1、負責對所承擔專案進行成本測算，並按規定上報相關部門。

2、根據上級確定的利潤指標，進行細化落實並按時上繳定包利潤。

3、接受上級對專案成本管理的監督、檢查，對提出的問題按要求落實整改。執行集團公司《工程專案管理標準》並提出改進意見。

4、負責對本專案成本進行全過程管理、控制，制定具體成本控制措施，準確界定專案成本控制點，定期進行自查自糾，確保利潤目標實現。

五、加強成本管理的過程監控

為確保對專案成本管理進行實時監控，對勞務合同實行審查備案制，重大合同條款和價款由上級成本管理機構稽核批准後方可實施；實行成本狀況彙報制，要求各級成本管理機構每季度末逐級上報專案成本狀況表（格式見附表）；成本管理檢查通報制，集團公司監督檢查子（分）公司及專案經理部成本管理情況，對成本管理問題嚴重的單位給予通報曝光。

（一）勞務合同稽核備案制

1、集團公司直接管理專案：所有勞務合同必須報指揮部審查備案，對隧道、特大橋、大橋等單項合同及綜合工程勞務合同總價在1000萬元及以上，或工費承包勞務合同總價在200萬元及以上的合同，指揮部上報集團公司專案管理中心備案。

2、集團公司委託管理的合同總價1億元以上的專案：所有勞務合同必須報子（分）公司審查備案，對第1條規定的工程類別或合同總價以上的勞務合同，由子（分）公司上報集團公司專案管理中心備案。

3、子（分）公司自行管理專案：亦必須執行勞務合同稽核備案制，具體由子（分）公司自行制定稽核備案的標準和範圍，但不得低於第1條規定的標準。

4、按規定需要上報的勞務合同，其上報清單必須經單位主管（或）分管領導簽字。

（二）成本狀況彙報制

1、集團公司指揮部：負責收集下屬專案經理部成本狀況表，稽核、彙總本專案成本狀況表，在季末次月15日前上報集團公司專案管理中心。

2、子（分）公司：負責收集並稽核下屬專案經理部成本狀況表，將集團公司委託管理專案成本狀況表，在季末次月15日前上報集團公司專案管理中心。

3、專案經理部：負責填寫本專案成本狀況表，在季末次月10日前上報子（分）公司，對集團公司直接管理專案同時上報集團公司指揮部。

4、各級成本管理機構必須實時掌握專案成本管理動態，對管理過程中存在的問題或偏差，及時採取有效措施予以糾正或整改。

5、對出現虧損或未達到預期利潤目標的專案，必須進行成本分析查詢原因，形成成本分析報告一併上報。

6、專案成本狀況表必須及時、真實反映專案成本狀況，並由各級填報人、稽核人、主管領導簽字，簽字人對報表資料的真實性負責。

（三）檢查通報制

集團公司將對所有在建專案進行不定期的成本管理專項檢查或隨機抽查，形成成本管理檢查書面報告呈報集團公司領導審閱。

對成本管理檢查出的成本管理混亂、勞務價格偏差較大等反面典型案例，經集團公司領導批准，在集團公司範圍內通報，並在網路平臺上進行公開曝光，同時在集團公司召開的成本分析會議上，由專案經理、上一級單位分管和主要領導分析彙報成本組成和管理情況。

六、考核評定

專案的考核評定實行年度預考核和專案終結考核，根據考核結果及時兌現獎懲。

1、對集團公司直接管理的專案，執行《集團公司工程專案經營管理與績效考核辦法》，進行考核兌現。

2、對集團公司委託管理專案和子（分）公司自行管理專案，由子（分）公司制定具體考核辦法進行考核兌現，並將集團公司委託管理專案考核評定結果報集團公司備案。

3、考核評定必須涵蓋成本管理的全部內容，具體包括專案管理前期分析策劃、合同管理、計量管理、物資裝置管理、調價索賠、成本分析等內容。

七、罰則

為確保《工程專案管理標準》有效執行和各項資料及時、真實、準確上報，對不執行專案管理標準，逾期不報、虛報謊報、弄虛作假等行為按以下原則對責任單位和責任人予以處罰：

（一）處罰標準

1、對未按規定許可權越權調整合同價款的，除按照集團公司《關於對管理人員實施責任追究的暫行規定》進行處罰外，每發生一次罰款50000元。

2、對逾期不報成本測算資料的，每拖延一天罰款1000元。

3、對不按規定上報勞務合同的，每份合同罰款20000元。

4、對逾期不報成本狀況表的，每拖延一天罰款1000元。

5、對所報資料弄虛作假、虛報謊報，每發現一次罰款10000元。

6、對不按照專案管理標準要求組織管理，不按照專案管理標準規定執行的單位或專案，每發現一次視情節給予10000-50000元罰款。

（二）處罰的執行及管理

1、在規定的首次上報時間前，集團公司專案管理中心將對需要上報資料的單位予以督促告知，以後由各單位根據檔案規定按時上報，集團公司將不再督促。

2、對集團公司首次督促告知後仍不能按規定上報的，由專案管理中心按照處罰標準對違規單位開具罰單，經集團公司分管領導批准後，交財務部在往來款中扣除。

3、處罰按照單位與個人並罰的原則進行，個人處罰額度為單位處罰額度的5%－10%，單位領導、部門負責人和業務人員罰款分攤比例為5：3：2。

4、罰款由集團公司專案財務科設立專項科目管理，對能夠按照規定及時、真實、準確上報各項資料，認真貫徹執行《工程專案管理標準》的單位和個人，專案管理中心將報請集團公司領導批准後給予適當獎勵。