員工不敢設定挑戰性目標，你該怎麼辦？

原創 韓焱精選 湛廬文化

你好，這裡是韓焱精選。

今天，我要請你收聽的是姚瓊老師領讀的《這就是OKR》精讀班的音訊片段。

這段音訊講的是，如何激勵員工去設定挑戰性目標。

谷歌CEO拉里 · 佩奇曾經說過 ：“假如你的目標是去摘一顆恆星，也許你永遠也無法到達，但在這個過程中，你卻可能飛到了月球。”

他的意思是說，給自己設定一個挑戰性的目標，是否達成並不重要，但是它會幫助你去激發更多的可能性。

大家都知道，谷歌正是把OKR管理體系發揚光大的公司。他們特別強調OKR在激勵員工設定挑戰性目標時，能對員工帶來的巨大的牽引作用。

但是有的管理者會說，我們部門就是支援部門，很難制定出什麼挑戰性目標啊。

但是OKR倡導的“越有挑戰性越好”這個原則其實對所有型別的部門都是適用的，只不過在制定過程中有不同的方法和技巧。

具體應該怎麼做呢？一起來聽聽看吧。

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這一講我想讓大家思考的問題是，員工不願意設定挑戰目標怎麼辦？我迫不及待告訴你答案，是激勵他。

挑戰性OKR與承諾性OKR

好，接下來我們談談第一部分。相信很多人看過《從優秀到卓越》這本書，作者吉姆·柯林斯在書中寫到，要敢於設定膽大包天的目標，要相信星星之火可以燎原。我在課堂上開玩笑說，這個就是在設定目標時你要有吹牛的勇氣，更厲害的你居然兌現了一大部分。同學們聽完覺得這挺有道理的。

60年代美國宇航局登月計劃就是一個充滿誘惑又極具挑戰的目標。美國結構化目標設定之父是愛德溫·洛克，他研究了多年目標的難易程度與實現程度之間的關係，最後的研究成果出奇的一致，就是目標越高績效越高。

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研究結果顯示，設定具有挑戰性目標的員工，不僅會取得更好的業績，還會提高自我驅動以及對工作的投入程度，也會感受到工作的趣味性和愉悅感。

可能有人會說我的工作崗位很普通，就是支援他人。約翰的觀點是：挑戰性目標，對於普通的工作就是達到一種非同尋常的水平，我也同意他的觀點。

我的很多學員認為自己的工作不太可能有挑戰性目標，其實任何工作在流程上、效率上和成果上都可以有很多的創新和提升，這些都屬於挑戰性OKR。書中第175頁著重提出了谷歌有兩種OKR：

第1類是承諾性OKR，一般與谷歌的日常考核指標緊密相連，例如產品釋出、銷售指標等等。正常公司會設定好，然後層層分解到部門和員工，這些事情需要在規定的時間內100%完成，所以你也可以把承諾性OKR理解為KPI，你也可以把公司考核你的KPI轉化成承諾性OKR，以便來追蹤過程和更好的實現KPI。

第2類是挑戰性OKR，它會更反映更宏觀的藍圖，更高的風險以及側重未來的發展，它們很難實現。谷歌的實現機率在40%。

所以承諾性OKR與挑戰性OKR的比重，在每個公司和每個崗位都是不同的，這和公司的戰略、崗位職責等有關係。保守穩健戰略的公司承諾性OKR會多一些，而探索開拓新市場的公司挑戰性OKR多一些。崗位也是一樣，大家可以根據實際情況來調整兩者的比例。

如何激發員工的挑戰性和自我實現

好，談完挑戰性OKR與承諾性OKR，我們來談談人的心理，他究竟喜歡哪一類呢？著名心理學家馬斯洛提出了人類的需求層次理論。馬斯洛認為，只有當我們的低階需求得到滿足後，我們才會轉向更高層次的需求。

我讓你思考一下，現在是2020年移動網際網路時代，你覺得現在的90後員工，他們的需求在哪個層次？我可以明確地告訴你，直奔最後一個，自我價值的實現，他們需要做自己喜歡的工作來證明自己的能力。

格魯夫作為馬斯洛的粉絲，當然會在英特爾裡踐行這一理論。格魯夫讓員工設定挑戰性目標，員工會獲得成就感，而公司則獲得最佳的業績。它的“粉碎行動”就是最好的證明，合同額的目標增加了200%，而最終卻實現了挑戰性目標。

我在輔導很多企業時也說服很多學員嘗試挑戰性目標，他們的反饋令我興奮。一位在京東的同學牢記挑戰性目標的理論，然後在寫OKR的時候，放上了一個他基本認為完不成的數字，在覆盤的時候，他驚訝地發現居然完成了。他說，我意識到我的潛力得到了發揮。其實你的能量超乎你想象，同意嗎？你也可以在公司做這些實驗，嘗一嘗挑戰目標的好處。

谷歌瀏覽器與YouTube的故事

好，最後一部分是我們的案例環節，我們來談兩個案例，第一個案例是谷歌瀏覽器的故事。

案例一開始我有句話非常喜歡，也送給你，假如你的目標是去一顆恆星，也許你永遠無法到達，但在這個過程中你卻可能飛到了月球。就像拉里說的，當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標的時候，就是沒有實現它，你也會取得一些不小的成就。

2008年，谷歌設定了一個宏大的O：開發下一代網路應用程式平臺。關鍵結果就是：給新產品Chrome瀏覽器設定一個周活躍使用者達到2000萬。在谷歌挑戰目標的標準是它會讓你有不舒服的興奮感，它可能會失敗。事實上，谷歌員工也和我們一樣，在工作中面臨很多的壓力，尤其在OKR之下，如果你不能驅動自己完成目標，那麼低績效評估和解僱都是有可能發生的。

Chrome瀏覽器的挑戰目標，從周活躍使用者2000萬提升到5000萬沒有達成，2020年，他們最終把目標鎖定在1。11億。谷歌透過與OEM廠商分銷、營銷活動等一系列活動，最終達成了目標。

所以你看，當你設定了一個可量化的年度目標時，你可以把它按照季度逐步分解，你就會發現登月計劃好像變得可行了，對不對？這個就是OKR的巨大效用之一，它給我們提供了一個從量變到質變的清晰、可量化的、可控的管理過程。

好，第二個是YouTube的故事，它是如何用OKR實現公司使用者幾何級增長的呢？

2014年YouTube新任執行長蘇珊接受了一項十分具有挑戰的目標，就是實現YouTube的日均觀看時長，達到11小時，這是一個10倍數的增長目標。書中這個案例基本是蘇珊和她的同事的描述，以及他們對OKR的理解。她是這樣說的，我們來聽一下，她說OKR非常適合初創企業用來構建它的文化，特別是在創業剛開始資源特別匱乏的時候，清晰的方向是至關重要的。

這就如同教育小孩一樣，小時候不立規矩，等他們長大了再告訴他們：No，這就是規矩，你必須遵守，他們是不會聽的。但是其實對於任何公司而言，任何時候開始採用OKR都不晚，初創公司更需要。

還提到OKR需要有專門的組織來為依託，還需要一個領導來掌控整個過程，並需要一名助理人員具體跟進評分並進行審查。之前我提到公司可以有一個“OKR執行委員會”，公司可以有“OKR導師”等等來掌管整個公司的OKR推進，每個部門可以有個“OKR大使”來監督大家的使用、評分、稽核等等。

目前YouTube的人越來越多，他們使用影片會議來分享公司OKR，還把所有的OKR整合在一起，形成了整個公司的OKR列表，這些方法其它公司其實都是可以使用的。

在YouTube他們也用綠、黃、紅三色來標記工作進度，而且在顏色旁邊還寫上名字，這是一個非常好的提醒和激勵，因為你會每週站在顏色旁邊來解釋你的工作進度。挑戰性OKR，讓每個員工開始學會站在更宏觀的角度去思考問題。

YouTube最終透過不到4年的時間實現了10倍業績增長，正確的目標就是技術團隊引航的啟明星。

我們今天學習了，根據公司和崗位職責，可以設定不同的挑戰性OKR與承諾性OKR的數量和組合，也懂了挑戰性OKR可以啟用人的內驅力和實現人的自我價值。谷歌瀏覽器，以及YouTube的成功，就是挑戰性目標最好的論證。

韓焱精選，明天見！

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新媒體編輯 | Eurus

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原標題：《韓焱精選 | 員工不敢設定挑戰性目標，你該怎麼辦？》