一件代發魔與道（上）｜被痛斥的一件代發，竟然要被翻案？

文 | 中童傳媒記者 木風 拾伍 行葦 六月

我做“一件代發”，一年淨賺200萬

小程式“一件代發”

飯桌上，母嬰店老闆李明跟兄弟王偉科普最新開發的小程式（應被訪者要求，李明、王偉均為化名）。

李明新成立了一個線上團隊，聘用幾個程式設計師開發了一個線上小程式，後臺把門店自營的一些產品放到小程式上售賣，顧客足不出戶就能夠在線上下單買產品，在家等著收貨就行了。

“如果只是把線下實體店的產品，搬到線上，其實還是這堆貨，你花這麼大力氣養個團隊，就是把左口袋的錢，倒到右口袋了啊？”王偉問道。

“別急，還沒說完。”李明繼續說。

線上轉型不僅是順應寶媽的消費習慣變化，也要影響她們的消費。

這是流量入口，反正她們也要在線上購買母嬰用品，可以引入一些全家化的產品，打劫商超和便利店。

“我們採購團隊找了一些日用品和糧油百貨的供應鏈。比如我們找到東北一些大米、木耳的農業產業村，看好產品，簽定合同，我們的人負責拍照產品後，把圖片掛在小程式上售賣，顧客下單的資訊會自動同步給產業園負責人，然後由他們‘一件代’發給顧客。”

對於門店來說，這是純增量的部分，且不佔用資金和庫存，門店輕輕鬆鬆就把錢掙了。

同時，顧客也得到了方便，而那些產業村的產品也有了穩定的賣家。一舉三贏。

王偉問，“那你這幾個程式設計師的工資得花不少錢吧？現在回本兒了嗎？”

“現在不是計較投入的時候，要抓緊把這個新業務培養起來，後面理順了才是賺錢的開始。”

社群就能“一件代發”

王偉點了根菸繼續說道，“哥們兒最近也在做一件代發，不用投入你那麼大的成本，不用重新培育顧客習慣，就倒奶粉賣，輕鬆賺大錢。”

在一個“國際孕嬰服務專群”裡，王偉的群暱稱是

“奶粉一件代發”。

成員進群之前要交1萬塊的保證金，可以叫做入會費，其實也是信任經費，後期有任何“出賣”組織的行為，直接扣除1萬不予退回。

從新群開坑，到500人上限，不超過一週就滿了。而在王偉手機裡，這樣的群一抓一大把。

群裡每天都有人釋出“求購某某奶粉”的資訊，王偉就負責把這些資訊蒐集彙總起來，根據當日的最新行情給出報價，然後求購者把貨款和郵寄資訊提交給王偉，他把訂單整理成表格，統一發給上游“神秘人”。

門店只需要等著收貨就可以了。“有時也有大幾件的訂單，是直接寄給寶媽的。不過，都會叮囑好，不會外傳。”

在整個過程中，王偉怎麼掙錢呢？他在每件奶粉的報價上，只加10塊錢，這個價格也比那些群員的正常到貨價便宜得多。

“一個月上點心，搞個2萬件不成問題。”

如此一年就是20萬多件，貨源是別人的，不佔用倉庫，資訊是自己的，上游看單發貨。就過一道手，就能賺200萬。

“你以後要找啥貨，問我就行了，沒有兄弟我找不到的！”王偉拍了拍李明的肩膀說道。

李明笑而不語。想必他倆這飯局應該是最後一次了。

“一件代發”的魔與道

而在這場飯局裡，兩位老闆都提到了“一件代發”，都是透過不佔用庫存和資金的方式，由供貨方直接發貨到買家手裡，只是做了資訊的流轉，極致地壓縮了中間環節，從而降低了成本。

像我們平時網購時，也是這種模式，比如很多網店地址在A地，但收到的包裹資訊卻顯示發貨地是B地，一般來說，如果B地不是網店的倉庫廠址，基本上都是由商品的廠家直接發出的，這就是離我們最近的“一件代發”。

而

同樣是“一件代發”，李明拿來做門店的增量業務，王偉卻用來做奶粉倒貨；

李明投入了很大成本來做建設，王偉卻“走捷徑”輕鬆賺大錢；李明用其他品類來穩定商業體系，王偉去很簡單就打破了供貨體系……

孰好？孰壞？

“一件代發”就像一本武林秘籍，放在正道手裡拯救蒼生，落在反派手裡生靈塗炭。

本期專題將帶你走近“一件代發”，一起來解析其中的魔與道。

“一件代發”的風靡

電商經濟下的產物

阿里巴巴成立，推出的淘系電商以及接踵而至的各類電商，實際上就是“一件代發”的“溫床”。

做過實體零售的都知道，經營門店必須要有充足的貨品，囤貨就需要佔用大量的資金，這也是零售門店主要壓力所在。

電商早期的店鋪，也是要從批發市場進貨的，一樣要用資金囤貨。顧客下訂單之後，用快遞發貨。

但是很快就有人發現，反正都是用快遞發貨，電商店鋪為什麼要進貨之後再發快遞？那不是脫褲子放屁多此一舉嗎？直接讓上游或者廠家發快遞不就行了？

那麼上游或廠家會不會高高興興地代替電商店鋪發快遞呢？

關鍵在於資金週轉。

店鋪向上游的批發商或廠家進貨，是成批買的，上游就能迅速回籠資金。從而把資金壓力轉移到了店鋪那裡，也就是你前面說的門店的主要壓力。

代發，則把資金壓力又踢回了上游或廠家那裡，你說他們會高興嗎？

那麼為什麼現在一件代發這麼熱鬧呢？

要麼是一件代發上了規模，資金回籠速度不亞於直接批發。要麼就是內卷逼的，有資金壓力，總比沒生意強。

竄貨商發現了一件代發是個更先進的竄貨工具，這就不得不提到阿里巴巴旗下的1688網站，它成立於1999年，實際上是阿里巴巴的前身，批發和採購業務為核心，定位是為商家提供原材料採購、現貨批發等一系列的功能。但是隨著電商行業的發展，1688已經成為國內最大一件代發的網站。

電商的高速發展，其實也培育了“一件代發”。

為什麼母嬰行業現在才開始討論“一件代發”問題？

因為母嬰行業在整個消費品行業來說，發展的速度相對有滯後性。往回倒，母嬰行業發展近30多年的時間，在整個過程中，一直處在吃紅利的階段。用渠道商的話來說“躺著就能賺錢”，但是近幾年，出生人口數量下滑，線上衝擊嚴重，人口紅利消失，

母嬰行業進入“全行業找增量”的時代，“一件代發”由然而起。

“萬物皆可一件代發嗎？

從市場的角度來看，“一件代發”情況最嚴重的品類是奶粉、紙尿褲。作為母嬰市場購買頻次最高、利潤空間最大的品類來說，一直是“一件代發”的“重災區”。

隨著母嬰行業越發難做，

“一件代發”的情況不僅出現在奶粉、紙尿褲上，實際上在營養品、零輔食、洗護、餵養用品、童裝等品類上也頻有顯現。

說到底，能一件代發的品類，首選要滿足的是利潤空間足夠大，高需求類目。

隨著網際網路和物流的順暢，“一件代發”愈演愈烈。線下渠道商尤其是代理商思考的不應該是如何抵制，而是如何在“一件代發”難以控制的情況下，維持住利益。

而市面上也有“一件代發”的第三方服務商出現，更是助推了“一件代發”的發展。

就拿大家比較熟悉的海拍客和一起牛來說，他們作為服務商，服務的物件是門店，在客戶之前他們也去做了大量的調研，解決門店的痛點。對於目前門店來說庫存是他們的痛點，壓資金不說還佔空間，第三方服務商為透過“一件代發”的形式，把庫存壓力轉移到他們自己身上。

還有一種，是當下比較流行的小程式商城，門店入駐小程式，由平臺大商城貨架，有些門店的產品豐富度不及線上商城，類目豐富程度延展至全家生活需求。門店不囤，貨從哪裡來，當然是平臺承擔。

其實，從客觀角度來說，

“一件代發”存在到底是擾亂市場的“攪屎棍”，還是市場新零售轉型的“助推器”，

並不能從單一的維度來下定論，這不僅僅是是非對錯的問題。

對於“萬物皆可一件代發”在筆者看來，還是要考慮成本、利潤等問題，但是從目前來看，母嬰類目中主流產品均可“一件代發”。

“一件代發”的AB面

一件代發的衝擊

一件代發，儘管在電商領域已經十分成熟，甚至有相關從業者形容一件代發已經成為歷史。但是在母嬰行業，一件代發卻正在風靡，熱度空前。

一件代發實際上是一個新的渠道，

一個新渠道的出現，勢必會對原有渠道產生衝擊，然而在母嬰行業，一件代發衝擊的不僅是原有的渠道商，對整個商業體系都產生了相當的影響，包括品牌商、代理商、零售商，乃至消費者。在當下，以及可以預見的未來，這種影響，甚至可以說是一種顛覆。

為什麼這麼說？

首先，一件代發這個新渠道的出現，導致了新的渠道衝突。

而母嬰行業不同於快消品等標品行業，這是一個從商超中分離出來，以專業度取勝的行業，這是一個“渠道為王”的行業，這裡沒有完完全全的C端品牌。

“渠道為王”就意味著，渠道是有相當程度的話語權的，儘管現在品牌集中度已經非常高，頭部品牌的話語權也在日漸驅強，但是就算是如今的奶粉老大飛鶴，也依然在堅持和強調擁抱傳統渠道商。

而一件代發的盛行對於傳統渠道產生了極大的衝擊，尤其是對兢兢業業深耕市場培育品牌的渠道來說，一件代發直接大批收割了他們的心血和成果，走在市場一線，對於一件代發的罵聲一片。在損害渠道商利益的同時，一件代發也擾亂了原本的市場秩序，波及了品牌的聲譽。最終到達消費者手中的產品，也是沒有任何售後保障和專業服務的。

但是

一件代發真是這樣“百害而無一利”嗎？

一件代發的AB面

的確有很多傳統渠道深受一件代發的打擊，對一件代發十分痛恨，甚至提出接品牌的硬性條件，就是要能控制住一件代發。

但或許任何事情都有兩面性，立場不同，模式不同，態度自然也不同。

有很多做一件代發的渠道將其視為新物種，亦有傳統連鎖已經將一件代發作為輕資產、降低門店經營風險的零售新手段。同時，

有業內專家認為“一件代發是大勢所趨。”

一個行業發展成熟的過程就是不斷走向細分的過程，放在渠道上也是一樣，渠道的功能也在不斷地分解。技術的進步，使得進一步分工的同時，還能實現降本增效。

一件代發就是這樣，背後依託的是中國發達的物流體系，較低的物流成本，這是一種資源，獨屬於中國的巨大資源，這讓一件代發這種分工形式成為可能。

現在很多母嬰連鎖在做的微商城，上面大量非母嬰的全家化產品，恰恰是一件代發來的。

於是形成了一個很滑稽的局面：

同一個母嬰店老闆，講起奶粉，那就是控訴一件代發，而背地裡卻在用一件代發豐富自己的全家化。

最終，如何看待一件代發，依舊取決於你的立場。

一件代發並非人人喊打

跳出來看“一件代發”

希疆新零售研究中心創始人、原阿里研究院副院長遊五洋，就站在第三方的立場，肯定了“一件代發”的貢獻。

在供應鏈管理方面，歐、美、日發達國家貢獻了幾乎全部的理論和實踐方法論。比如VMI-供應商管理庫存，沃爾瑪和寶潔最早探索的結果；

零庫存

，JIT-豐田汽車實踐中總價出來的方法論；

品類規劃

，百思買、沃爾瑪美國企業最早的探索；

單品管理

，7-Eleven實踐中的總結；

柔性供應鏈

，拉動式補貨，西班牙服裝企業Zara對業界的貢獻。

我們中國人好像都是學習沒有理論貢獻，但是現在電商帶來了一個巨大的實踐和理論的創新，就是“一件代發”。這也是對世界供應鏈管理的貢獻。

遊五洋從三個方面闡述了

“一件代發”為什麼能快速發展。

1.一件代發，零售商不需要訂貨壓貨，

只需要做營銷，零售和客戶服務，商品在工廠或品牌的總倉，統一管理。供應商負責發貨和退換貨服務，總部和零售商，小b由一套IT系統協同。

2.一件代發，實現了零售商零庫存，供應商一盤貨面對全渠道零售商，

庫存週轉快，缺貨率也相對降低，是供應鏈管理領域的創新，歐美，日本基本上沒有這樣的模式。

3.一件代發，直接催生了很多新的模式：

個體戶淘寶店、社交電商、KOC和網紅帶貨，甚至跨境電商直郵模式。

一件代發的“氾濫”

但是

“一件代發”也衝擊了傳統的區域經銷代理模式，導致竄貨，亂價問題。

而導致傳統經銷商出現這種的情況的原因是什麼呢？

第一，批發價和零售價價差空間大，

有部分活不下去的經銷商為了生存，開始低價供貨或者直接偷偷做零售。

第二，品牌商與經銷商利益不一致，

品牌商是以壓貨為導向，並不關注是否賣出去，經銷商必須賣出去才可以受益。品牌商定下不切實際的任務量，而經銷商負責的市場難以消化；而另一種情況則相反，品牌商的壓貨是合理的，但經銷商出於犯懶、能力到了上限又不肯繼續學習、不想把更多的市場份額給這個品牌等種種原因，不積極在自己的渠道里賣，但是又想拿到全部賣完的返點，就低價竄貨給其他地區的零售商。兩者利益衝突，導致部分代理商，開始用一件代發模式竄貨，給全國的小b供貨。

“一件代發”是順應電商發展的產物，的確，“一件代發”的出現助力了一撥人，也阻礙了一撥人，或許“一件代發”的出現不在於怎麼看，而在於怎麼用，任何新興的工具出現，最好的做法是怎樣讓它在自己的模式下發揮最大的價值。

遊五洋表示：“要從產業終局判斷，思考一下五年之後，這個行業的經營模式和供應鏈模式是怎麼樣的？然後看當下答案就很清晰了。”

如果一件代發終將成為必然趨勢，那線下渠道商尤其是代理商思考的不應該是如何抵制，而是

如何在一件代發難以控制的情況下，維持住利益。

（本文節選於中童觀察雜誌封面專題，未完待續）