江小白創始人的反向思維：如果我是消費品投資人

編者按：隨著中國消費品市場升級、分級多級化發展，企業如何在變化中重構消費品品牌價值與運營邏輯？

2019年5月8日，黑蟻資本投資者年會在上海市黃浦區舉行。會議上，

江小白

酒業董事長

陶石泉

受邀就

“假如消費品創始人是品牌投資人”

的主題做了演講，現將部分演講內容整理成文，與大家分享。

以下正文：

今天，主辦方給出的題目是“如果我是消費品投資人”。我看了下在座各位絕大多數都是投資人，也有一部分創業者，讓我來講這個題目顯然有些班門弄斧，這是在關公面前耍大刀。但我也嘗試換位去想讓我講這個題目的意圖：

我們創業者其實也算是投資人。

為什麼這麼說？和在座以資金資源等賦能創業專案不一樣，創始人是以自己的激情、專注和精力投資於時間賽道。從這個角度，創始人本身也是投資人。

江小白的品牌發展，前段時間有財經媒體寫我們是“斜著生長”出來的，從開始就不正，我覺得這種說法挺有意思。

白酒行業歷史悠久，不同於其他消費品行業，此前大多品牌做的都是成熟型的消費者市場，做高大上的品牌調性，

而我們做新興的消費者市場，做小而美。

在中國酒文化裡“圍桌文化”特別突出，酒桌上喝白酒特別講究，誰坐主桌，誰做副陪，誰是主陪，誰是第二副陪，都有約定俗成。而我們的產品基本不上圓桌，

我們做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，這是我們主要的消費場景。

從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場景的不同聚焦，從實質上說，也是在逆向思考，在白酒領域做方法論驗證。

一、

江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉變

我先幾句話講一下“品牌價值提升的CBA思維模型”。做消費品企業，很重要的一點是要想透“我們給誰創造價值”，以及這個價值的先後排序。首先，我們需要為使用者、客戶、行業創造價值、幫助上下游供應鏈創造價值、給我們的員工創造價值，在這之後才是幫我們自己和股東創造價值。

會前休息期間，有人問我江小白的“必殺技”是什麼。

我告訴他江小白沒有所謂的必殺技，

我們只是在溯源，回到常識尋找原點，我們看重的是事物背後最本質的一面，並非所謂的追求技巧性。

那麼，在消費品行業，我們應該如何抓到最本質的東西？

具備CBA思維模型。

在大多數企業的價值排序中，“自我”價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創造價值為自我創造價值，這些都是to A。事實上，我們經常不自覺地陷入這個層面。然後，我們才會思考如何為經銷商創造價值，進入“toＢ”層面。到最後，我們才會做“toＣ”的工作。

也即是說，大多數企業做品牌的真實情況其實是ＡＢＣ的順序：A指的是對自我的價值，是第一位的；C指的是對使用者的價值，是最末尾的。

那回歸本質，應該是怎樣的？

從ABC到CBA，把價值創造的順序倒過來。

首先要思考的是如何做好Ｃ端，幫使用者創造好價值。即使公司的業務中心在渠道需要透過to B來實現，但必須清醒且堅定地認識到，驅動B端價值實現的源動力來自於Ｃ端。

所以，我們必須逆向思考，

只有實現了toＣ的價值，才能實現toＢ的價值，進而實現對我們自己的價值，也即是to A。

這就是我要講的CBA思維模型。

二、

消費品投資人的格局思維觀

1。著眼長期，拉大尺度看行業發展

回到主辦方的這個題目，如果我是投資人，需要有怎麼樣的格局思想？

首先第一個，我認為是拉大時間尺度看發展。

我們先來看一組資料，白酒行業兩家上市公司，排第一的茅臺和排第三的洋河。

2004年到2018年，茅臺從30億增長到了736億；洋河從4億增長到240億。當然洋河2004年沒有上市，4億的資料是我大概估算的，中間我又以2010年為時間節點來做分析。一般做圖表不會像我這樣跳躍式地設定以年為單位的刻度值，但有時過分關注短期變化，反而容易忽略長期變化。那麼，拉開14年的時間尺度，從這些資料裡我們看到了什麼？

過去14年，茅臺銷售額實際上增長了35倍，洋河增長了60倍。

再看利潤，茅臺從2004年的8。56億，增長到2010年的53。4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級增長到去年是81億，實現了幾百倍的增長。

再看市值，2004年茅臺市值已經很高了，達到了百億級，在當時行業內實屬稀少。到現在茅臺的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因為當時沒市值，我們估計為兩三億，現在洋河市值1800多億，漲了900倍。

假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個企業，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎？現實中，我們投資的某個專案一旦上漲，我們會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式、更亮眼的創業者或者是企業。

如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，那麼你極有可能錯過14年後爆發式增值的茅臺和洋河。

這個案例有觸動我，我作為精力投入的投資人，這一生沒必要二次創業也沒必要分散投資。我的一生能把酒行業做好就知足了。我今年4０歲，從大學畢業第一天開始就在這個行業，到現在我依然在。如果我做到50歲，我還有十年可以打拼；做到55歲，我還有15年。我試圖去找到這樣的一個週期，我們也應該要看清楚這個原理。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個長期價值上。

2。以終為始 強化量級思維

觀察上面這三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數量級”還是“量級”。

我們從小接受的教育乃至工作後完成的管理訓練，讓我們潛意識裡具備了太多關於數量級的意識。什麼是數量級？你手裡有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先增加數量達到120顆競爭，這是數量級的思維模式。

那如果這時有人搬出來一個西瓜，咱倆直接不用比了，數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

八級地震比六級地震大兩級，但八級地震的能量比六級地震大一千倍！我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質區別的西瓜，去尋找可以發生量級變化的“體感”。

創業者，在初期都很難，雖然企業小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業一樣多。但當企業規模達到一定體量後，管理反而會更輕鬆，因為前期的努力已經發生了量級變化。隨著企業量級的變化，我們的人才量級，資金的量級都發生了變化。一切反而變得輕鬆起來。

關於量級思維，我有以下幾點思考。

首先第一點，投資人達到量級後才能找到替用者。

創業初期，我們只有幾個人，什麼都得自己來，司機、前臺都是自己來。但現在我們已經吸引到大量人才，搭建了團隊，不用事無鉅細，事必躬親。

曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。意思就是，企業、創始人或者投資人只有達到量級變化，才有可能找到替用者。當思維停留在數量級層面時，經營者未突破量級，不太可能找到替用者。

第二點，less is more 少即是多。

“少”意味著精準、明確；“多”意味著高效、質變。做決策的時候，不是要追求數量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產生量級變化的決策。做對了這些“數量少”的決策，反而容易產生一個大的量級變化。

第三點，決策量級的第一大變數是時間。

心態一定程度上可以決定事態。只要我們心裡是著急的，手裡的事都可能看上去很急。比如你心態上為銷量著急，你很可能做出加速砸錢，多做廣告，老搞營銷的決策。

外界也說江小白老搞營銷，但這其實是對我們的誤判。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？那今年多促銷，折扣給一點，銷量不就可以增長50%？但是這個銷量是沒有意義的。對於C端消費者，你用低價去吸引，這隻能證明你的促銷產生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現，這樣的C端消費者粘性是不夠的。

那真正好的品牌效應是怎樣的呢？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價買不到，還會有很多忠實粉絲會去球鞋二級市場購買，去一些藏家手裡高價購買，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。這才是品牌效應。

我們做品牌要做出價值，一定是需要投入大量時間的。

所以在這裡，我個人覺得消費品行業的很多基金週期太短，粘性太短。

比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業，投資人如何投出一個15年、30年的企業？

如果把尺度拉大，從長期著眼，消費品的很多細分品類裡也可能出現茅臺一樣的企業，雖然可能沒那麼強，但時間尺度拉大後，風景完全不一樣。當然我不做投資，我只是一個創始人，我只是反過來換位來思考。

第四點，CEO腦中的財務報表和CFO的非一致性。

剛剛給大家展示的茅臺、洋河的資料報表，大家可以看到顆粒度很粗。財務總監肯定會說“這樣做報表不行，2004年到2018年，整整14年你的橫軸就3個時間節點，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分14個節點。”正常情況如果做季報得在這基礎上乘4，就64個點，做月報得再乘3，180個點。我想說的是，

其實過細的顆粒度，會影響經營者的長期決策。

當然，我們肯定要看關鍵資料，要控制現金流，但對於短期銷售額、利潤不應該過分在乎。因為過於在乎，反而會失去。怎麼講呢。

我的習慣是報表以三年為週期來關注。投資人會擔心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實真的不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續三個月、六個月往下掉都沒問題。在個別時間段，短期的波動不是很重要，我們要做的是做好驅動長期價值的要素，

想明白自己要的到底是什麼，要以終為始。

3。飛機起跑曲線 探尋高效引擎

大家經常會講“不忘初心”，我們的出發點、情懷和勇氣，這些初心得留著。但是在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上不忘初心，那是不對的。我們應該以終為始，先看十年後企業的樣子，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。所以當下怎麼做，不要基於本月的財務報表體現，那樣會顯得侷促。

黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處於量級增長的拐點前，我真心覺得投得非常好。

因為企業發展是需要經歷一個線型週期的。

這是我發明的一個消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機起跑曲線”。

飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發動機開到最大，但是並沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛，不是一蹴而就，是需要一個很長的助跑過程。

縱觀著名的消費品品牌，紅牛、王老吉，十年前他們都做得不大。

而且紅牛的例子特別能驗證我這個曲線模型。中國消費品品牌紅牛，用了8年時間將銷售額從0做到10億，10億到100億，用了8年，從100億到200億，僅僅用了2年時間。這個其實很有意思，所以消費品企業早期區別不大。大家也別希望消費品公司早期能太快發展，尤其是我們這種很傳統的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。

前期我們主攻重慶市場，做一個地方小品牌，只能達到以億為單位的量級。我們也就是從前年才開始佈局全國化的。

做全國市場要慢，不能著急，因為全國化的實現，需要很多資金和其他能力。

所以前５年我們剋制住慾望，在川渝市場驗證模型。

實現全國化量級，江小白只花了一年半。

積蓄能量足夠後，我們開始踏入全國市場，速度就非常快。

企業發展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。

所以我們基本只用了一年半的時間就完成了全國化的覆蓋。為什麼我說黑蟻資本投得比較好，因為其投資在江小白實現全國化之前，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時候。

飛機起跑時在跑道上馬力是開到最大的，是很費勁。這都是它在積蓄動能，為起飛做準備。企業起跑期，關注銷量、利潤，根本沒意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、價值觀、品牌基因，看這個企業的發動機效能是否夠用？是否有能力達到起飛的臨界點？如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要。達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期資料好看也沒有用。

所以我們前期一定要將馬力開到最大。雖然很辛苦很累，但跑幾年一定會開始拉昇的。一旦進入飛速提升期，發展速度就很快了。所以在很長一段時間裡，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

創始人也不能很精準的預測到“拐點”。

黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，我們創始人其實並不能精準的預測到這個點的到來。

雖然我們現在有很多模型、方法論，甚至很多創始人誇誇其談，講自己多有經驗。實話說，我都沒有猜準江小白的拐點。當然能不能猜準，不是最重要的。你如果把時間尺度拉大，這個拐點早一年，慢一年，也沒有特別大的區別。反而如果因為我們太著急，希望公司三年五年就上市，老盼望那個拐點快點到，甚至拐點不來就馬上放棄，這也不對。

判斷拐點永遠比判斷價格更重要。

４。分享價值 發揮價值論的導向作用

人既是價值的創造者，又是價值的享受者。回到開始講的CBA思維模型，我們去創造什麼樣的價值？

除了最基礎的使用者價值、客戶價值，當我們真正把時間尺度拉長，去做量級思考，自然就會發現應該追求長期價值。那可能你會問企業應該如何著眼長期價值？

很重要的一點就是，我們要做價值分享。

對投資人，我希望他們在我們專案上賺的錢越多越好。因為這證明了我們專案本身是有價值的。

那對員工的價值創造，我們不能給他們畫餅，說未來會好，現在工資、獎金少拿一點，多付出一點，這是不行的。

我們要致力於在行業內創造一個高於平均水平的薪酬體系，確保為員工創造更大的價值。

企業經營者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。

從他們的角度出發，去理解員工物質、精神所需，去幫助員工創造更多的價值。

關於競爭觀，江小白不是任何企業的競爭者。早期發展中我們避開了競爭，因為同行業大多數企業乾的我們都不幹，而且我們有意“躲著走”。發展了幾年拐點出現後，業內出現了一些競爭者，有一些企業體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業額還高，公司有些同事就開始緊張了，我依舊告訴他們公司不和任何企業競爭。

經常有人問我江小白以誰為競爭性對標，我都回復說江小白不以任何人或企業為標準針對性發動競爭，

許多人都不相信。

但事實就是這樣。如果非要說一個對標的概念，那就是對標使用者，我們永遠關注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

從心理學層面講，人都具有動物屬性，動物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質，誰給了我們飯碗才最重要。老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些網際網路公司，互相PK，鬥得不可開交。但在我們公司就不談競爭，我們和網際網路企業不一樣，沒有到非此即彼的境地。

在經營中我們的B端經銷商，有時候會說市場競爭太激烈，我們有競爭對手，那其實都是個假象是一個誤區。

我認為絕大部分消費品品類裡面，並不是“擠出式”的競爭模式。

中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們怎麼找準我們自身的定位？拋開競爭，去關注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創造價值。

三、

經營者是“扭曲體”

另外我想分享一個觀點，

消費品牌的創始人都是扭曲的，在理想主義和現實主義之間被拉扯。

首先，理性和感性的平衡。

作為創始人要研究報表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類感性的東西。像我們的一些品牌活動、青年文化、音樂節、街舞、動漫，都很感性。你必須在一個極度理性和一個極度感性中間來回遊走，這個過程中還必須不斷自我提升和改善。

其次，快和慢的平衡。

在公司量級層面的發展和決策上，我們必須保持心態極度的平靜，另一方面每天落地執行相關事宜又必須加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。

如果我還能在這個行業堅持幹15年，首先得確保自己不能變成“分裂者”。

那如何去平衡兩個極端，確保自己不變成神經病？我做了一個小總結，給大家分享。

企業發展經營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰略、戰術、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，包括財務都是理性層面的。

在中間層，我們保持理性就好

。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得開啟格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板。就有了上層使命、價值觀、願景、這類感性的東西。

再往下看，微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學修養，藝術、文學的修養。

真正好的消費品是能給使用者帶來美感和溫度的。

這類美學、情感、溫度也是屬於感性層面。我們需要在這個層面用感性思維去觸碰，給使用者製作更多的愉悅體驗。

再看產品，酒是什麼東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博裡面有太多使用者都表示江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當年失戀，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多講當年入職場的時候，如何如何。我身邊也有很多這樣的例子，從江小白中收穫陪伴，找到出口的。

酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。

釀造高品質的美酒是我們的核心競爭力，同時創造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。

這就是江小白的品牌價值，這就是我們創造的價值。

在經營中，

我們不能只從產品物化的屬性去挖掘品牌價值，也要去思考品牌的其他附加值。

感性的、理性的，快的慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給使用者創造更多可能。

四、

“心體技”與知行合一

最後我講一下創業七年的心得。

首先，作為經營者最重要的一點是心力，是我們的正心誠意。

我們要把真正幫助使用者、員工、社會創造價值的正心誠意放在第一位。然後才是練就“體感”，尋求知行合一，腳踏實地高效執行。

在江小白，我們用了七年，覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什麼好的方法和技巧？真心沒有。

這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。我們有時過多的強調技巧、技法，這些理應屬於第三個層面的東西。

7年的時間，我得出一個結果，不要過分的誇大技術和方法論的功效，它雖然需要，但更應該關注心力層面。一個能長跑的團隊，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

第二，我們公司是一個48分的公司，我是一個48分的經營者。

為什麼？

我從認知和執行這兩個層面來分析。

只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。在經營中，企業發展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。

我覺得我們團隊在戰略上可以打80分，但可惜在執行層面我們只有60分，不是我們團隊中執行力弱，是因為每個人在執行層面都會打折扣。於是，０。６乘以０。８，再將０。４８換算成百分制，所以我們是一個48分的公司。

大家回想一下，我們每天、每月都在規劃。我們計劃要做的事情，執行程度有多少？年初的時候就計劃看多少本書，你現在看了幾本？計劃每週要堅持跑２０公里，能執行到位的寥寥無幾。計劃2０公里，只跑了１０公里，執行就是50分，還沒達到及格60分。

第三，小白精神，持續改善。

雖然只有48分，也不阻礙我們繼續成長，因為我們身上有一種“小白精神”。

大家都好奇過，江小白這個名字怎麼來的。當年網際網路興起時，大家取QQ名時都很謙虛的說自己是某個領域的小白，我是投資小白、音樂小白、駕駛小白。

小白就是當下年輕人自嘲自謙，又自信自強的表現。

由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內部深入骨髓，是我們最主要的企業文化。我們無需去標榜能做多麼好，我們知無知，我們把話說小把事做好。

以我們的出身、知識結構、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經不容易了，現在已經挺好了。

但我們要再進步，要持續改善、重新學習，關注我們的小白指數有多高。

什麼是小白指數？小白指數是自我更新迭代的週期。比如，我們回看過去一年，覺得自己一年前就是個純小白，我們小白指數是一年；如果回看上個月覺得自己很小白，小白指數就是一個月。小白指數越低越好，只有這樣，才能逐步實現自我更新迭代。

當今世界環境變化太快，雖然我們現在是一個創新品牌，再過兩三年可能就老化了，市場上可能會出現更具創新能力的團隊戰勝我們。因此，時刻關注自己的小白指數，保持持續改善。

我們是一個48分的公司，我是一個小白創始人，謝謝大家。

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作者：商界編輯部

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