拆除藩籬，填平“深井”

在企業管理實踐中，“深井病”現象十分常見。企業內部職能部門，形成以部門利益為中心的保護主義，凡是有利於部門利益，則是“搶”“奪”“要”；凡是增加部門工作負擔或需要承擔責任，則全力阻擋、推諉、撇清。

“深井病”現象溯源

“深井病”現象，從企業文化角度看，即所謂本位主義、個人主義；從企業內控角度上看，實際上是企業內控流程缺陷的具體表現，包括內控衝突、內控漏斗等。我們認為，“深井病”現象的存在，除了受企業文化、領導風格、組織架構等因素影響，如果追根溯源，最本質的原因還是小團隊（個人）利益優於集體利益的思維方式在作祟。

職能部門和個人滿足於活在“井”中，是因為只有直接領導對其績效考核有影響，與其多做事多犯錯，不如消極不作為。崗位人員不願意與他人分享崗位的技能和知識，則是擔心其崗位價值受損，影響其在企業的存在價值，增加自己被替代的風險。

我們知道，“深井病”通常發生在大公司，其原因在於：在企業發展初期，企業面臨巨大的生存壓力，團隊成員能夠暫時抑制私慾，團結合作，共同對外；但隨著企業發展壯大，進入平穩發展期，小團隊利益優先、搶奪公司資源的“深井病”思維方式，就逐漸膨脹蔓延開來。

壽險公司“深井病”現象更為普遍

壽險公司，由於其行業特點、發展階段、外部監管等因素影響，與其他行業相比，“深井病”現象更為普遍，具體原因如下：

一是壽險公司組織體系鏈條較長。目前階段，大部分壽險公司組織體系是四個層次，包括總公司、省級分公司、地市級中心支公司以及縣區級支公司。此外，許多公司又採取關鍵崗位委派制的模式，分支機構特定崗位由上級機構委派，並直接向上級相關部門負責。長鏈條、委派制等模式，導致壽險公司經營管理資訊傳遞容易出現速度慢、衰減快、分歧多等情形。

二是壽險公司銷售部門設定邏輯錯位。目前，大多數壽險公司主要銷售渠道有三種，包括個人保險部、銀行保險部、團體保險部等，前兩個渠道是按照銷售人員性質進行區分，團體保險部則按照產品形態進行區分。由於組織架構的錯位以及從部門利益考慮，多年來，所謂交叉銷售開展就困難重重。

三是外部監管政策變化快，對壽險公司組織體系變革提出更高要求。2015年以來，“償二代”工程、資產負債匹配管理、中介業務管理、監管資料質量控制等監管規定陸續出臺，相關工作均具有跨部門配合度高、專業性強等特點，壽險公司原有的組織體系很難有效應對，各職能部門的職責和分工必須重新匹配和安排，進而引發了職能部門之間的博弈和衝突。

四是壽險客戶存期較長。壽險公司客戶存期短則一年半載，長則幾十年，壽險公司必須搭建相對嚴密的內控流程，同時對崗位專業度和穩定度有更高的要求。出於成本考慮，公司內設崗位通常一個蘿蔔一個坑，相關崗位往往幾年甚至十幾年都沒有變動過，如此容易形成所謂的部門保護主義、崗位保護主義等現象。

五是壽險公司成長裂變速度快。一家壽險公司，透過設立分支機構，往往在幾年時間內，規模迅速擴大，公司員工快速擴充，不同背景、不同經歷從業人員共事，對公司戰略計劃、運營模式、風險處置方式等均有不同認識，導致內部溝通成本大幅提高，團隊共識建立難，“深井病”現象也就自然出現。

如何有效地拆除藩籬？

如前所述，壽險公司“深井病”產生原因複雜、形式多樣，要想有效地拆除藩籬，填平深井，提升職能部門（崗位）人員的工作主動性，讓他們積極作為，敢於擔當，加強橫向溝通協調，就必須對症下藥，綜合施策，系統運作。

公司領導要擁有強大決斷力和影響力。任何一家公司，職能部門之間因為部門站位、利益判斷、專業背景、過往經驗等，對具體事項的職責釐定、責任分擔、工作要求等存在爭議，均十分正常，當相關爭議提交至公司領導做評估判斷時，公司領導也許對具體問題未必熟悉，作出的決定未必合理，但是公司領導必須具備強大的決斷力和影響力，要對相關事項儘快做出決定，並且強力推行。

倡導共享共識的企業文化。壽險公司要積極提倡和諧共生、命運共同體的企業文化，堅決反對各行其是、本位主義的不良現象。公司可透過榮譽體系、績效考核體系、晉升機制等對共享共識文化進行固化。在日常管理中，公司領導應經常對主動積極作為者予以肯定和表彰，對消極不作為的予以譴責和批評，共同形成正向價值導向。同時，公司要鼓勵員工多做事、會做事、敢做事，對於勤勉員工工作造成的錯誤或風險等，公司也要持包容態度。

強化經營透明度建設。透明度建設有利於決策人員充分了解決策專案的關聯資訊，迅速研判，並最大程度形成共識，減少溝通成本。實踐經驗證明，經營封閉、流程僵化、資訊不暢的壽險公司，往往也是團隊渙散、人心不齊、矛盾叢生的公司；而相反，經營透明度高、資訊流通順暢的公司，其團隊凝聚力強，士氣高昂。公司應積極藉助各種方式，包括各類會議、報告、報表、培訓等，促使各項經營管理資訊在公司內部順暢流通，特別是應藉助現代化網路資訊科技，積極開發引進先進便捷的資訊管理系統，持續提升公司內網、官網、OA等各類資訊管理系統使用水平。

持續最佳化內控體系。如前所述，就管理技術層面而言，“深井病”實際上也是公司治理內控缺陷的外在表現。因此，壽險公司應強化內控體系建設，持續最佳化內部執行流程：一是內控建設動態化。內控體系建設不是一蹴而就的，而應是動態的、全流程的，一旦外部環境、戰略規劃、組織體系等發生變化，公司應及時啟動內控流程最佳化工作，適時修正、改善內部管控流程，提升部門溝通協調的效率。二是內控建設標準化。所謂標準化，是指公司各項經營管理動作應具備確定性和量化標準，例如每個工作崗位應有明確的履職要求、清晰的崗位職責、可量化的工作方法和工具、科學的績效考核體系等，同時相關標準應以書面化方式呈現，確保可傳遞、可複製、可傳承。三是內控建設資訊化。公司內控體系建設應積極引進先進的網路資訊科技，將部門之間的事務溝通、協調、稽核由過往單向、點對點的郵件稽核模式，轉換到集中、點對多、可互動的電子稽核模式，持續提升部門之間溝通協調的有效性。