被幹掉的地產專案總為什麼越來越多？

飛檢計劃怎麼寫

許多地產人的職業生涯裡面，專案總這個職位都是一個重要的階段性目標，大家覺得，專案總是操盤手、話事人，一言九鼎風光無限。

而事實上，很多人可能還不知道，專案總高光的背後，也承受著巨大的壓力和風險……

地產專案總越來越難做

一不小心可能就被幹掉

做地產的，鐵打的營盤流水的兵。不單基層員工流動性高，專案總也變動頻繁。有些的專案，專案總換得就跟走馬燈似的，專案還沒做完，專案總都換了四五個了。高頻換帥，既有主觀因素，更多是客觀無奈。歸納起來，大致有以下幾個：

1、高週轉壓力大，達不成目標專案總被動或主動離職

地產高週轉，最受傷的其實是專案總。

專案節點只要一亮紅燈，專案總就要受處罰；專案回款、利潤各種指標不達標，輕則是罰款，重則撤職。

比如某房企曾明文規定，專案如果摘牌即開工，獎專案總20萬，每推遲1天，獎勵遞減1萬，20天開工，獎勵為0；21天開工罰款1萬，逐天遞增，40天開工，罰款20萬，41天開工即撤職；

開盤工期如果高於5個月，也有不同程度處罰。其中，5個月<開盤工期≤6個月，罰款10萬；6個月<開盤工期≤7個月，罰款20萬；開盤工期>7個月，專案總就會被撤職。

除了“被離職”，也有一些專案總，因為公司跟風高週轉，目標定得太高專案總難以企及，只能無奈離開。

比如有個專案總說，曾遇到上頭腦袋一拍就把供貨計劃往前挪，不管專案是否能完成，反正工期就往死裡壓，然後逼著專案總在計劃上簽字做承諾。這位專案總做了沒多久，直接跟區域說沒法幹，不幹了。

2、考核越來越嚴苛，專案總一不小心就被幹掉

對地產專案來說，最難的是既要工期快，又要質量優，還要成本低。

以前房企最看重速度，專案開發節點趕不上都會有相應的處罰；現在要求“又快又好”，質量安全成本等考核力度都比以往更高。

比如說質量檢查，有的公司有集團季度抽檢，區域月度抽檢，第三方不定時飛檢；每個月都有幾次質量檢查。

為了在內部形成”追趕比超“的氛圍，檢查結果都要進行全區排名，排名靠後就得認罰。明源君就聽說，前不久某top房企一個專案總，就因為季度質量檢查排名在區域靠後而被幹掉。

3、交房即維權，專案總成了最大背鍋俠

交房即維權幾乎成了常態，尤其精裝交付的房子，不維權的已是少之又少。

營銷為了賣房往往過度承諾，而限價削薄了專案利潤，最終不得不在精裝修環節上做手腳。營銷口徑和精裝標準存在巨大偏差，報價3000元/㎡的精裝房，實際配置可能只值一千多。

前些年房價猛漲的時候，房子增值掩蓋了質量上的短板；而這兩年房價增幅放緩，自住需求回升，購房者對產品瑕疵的容忍度下降。前期營銷承諾太滿、後期又降檔降配的專案，客戶牴觸情緒強烈，一交付就維權。

事情鬧得越大專案總要背的鍋就越多。有個專案交付後出現大規模客戶鬧事，近一半的客戶要求退房，直接將專案總搞下臺。

4、專案坑太多，專案總不想背鍋只能走人

有人說，專案總最大職責就是填坑。

下屬認為專案總是萬能的，天塌下來有他頂著；區域也期望專案總是萬能的，專案上再棘手的事到他這裡最好能藥到病除。

然而，專案總也是普通人而不是女媧，有些窟窿壓根沒法填。

比如某房企，投拓拿的一塊地，按照前期定位是快週轉型專案，結果開工後才發現，專案地塊低窪土質疏鬆，必須做大量的土方回填，不適合快週轉，專案完全無法按照原定節點計劃推進。而且，專案周圍還存在變電站等硬傷，銷售也存在很大抗性。

專案總一看，開盤計劃肯定達不成，回款指標也很懸，直接跑路了。

有地產人告訴明源君，有些專案總就是當炮灰的。那些巨坑的專案，關係硬的專案總一看不對勁很快就想辦法調走了，沒背景的才被派去填坑，填不平要麼炒掉公司，要麼等著被公司炒掉。一個專案換了幾任專案總的情況不少見，尤其那種半途接手的專案大多數都很坑。

5、責權不對等，拉低了專案總的“存活率”

明源君此前就分析過專案總的幾種不同型別：工程型、運營型、經營型，三者的責權範圍從小到大逐類遞增，現在的趨勢是，越來越多房企要求專案總必須是經營型。

所有房企對專案總的考核都結果導向，過去工程型專案總居多，只要對專案的進度質量安全負責；而經營型專案總要對經營指標負責，要求專案要在沒有安全生產風險的情況下如期交付，且簽約額、回款額、利潤率要達標，有些還考核客戶滿意度指標。

這無疑加大了專案總的“存活”難度。

第一，

很多房企的責權不匹配，給的是工程經理的權力，考核的是專案總經理的指標。

這類專案總對各職能線沒什麼話語權，調動不了資源，也主導不了專案方向，根本無法把控專案的最終成果。這導致專案總很難達成公司給的指標，最終要麼將專案總逼走，要麼被公司幹掉。

第二，行業處於變革期，過去很多專案總是工程型專案總，而現在房企普遍喜歡經營型專案總，導致一些專案總水土不服。

比如某專案總跳槽到一家新公司，新東家要求其全面對專案的經營指標負責，不僅要考核回款和利潤率，還要背拿地指標。由於沒有拿地經驗，也沒有這方面的資源積累，無法按照承諾拿到土地，一次二次的拿地計劃落實不了，只能捲鋪蓋走人。

6、專案總年輕化，後浪經驗不足難以經受考驗

現在房企人才普遍年輕化，招聘專案總要求年齡在35歲以下，有房企採用“速成”人才培養法，招聘高學歷人才進行集中培訓，有些還沒完整經歷過一個專案就走馬上任。

年輕人更有衝勁和活力，但短板也明顯。

一些後浪閱歷、見識、專業能力和抗壓能力等相對薄弱。一遇事就慌，一指揮就亂，解決問題簡單粗暴，無形中給自己和團隊都造成巨大壓力，搞砸專案的年輕專案總，有些被調離，有些因為面子上掛不住離職了。

當專案總需要自我修煉

足夠強大才能應對各種不確定

高週轉+大運營模式下，每個專案都是獨立的經營單元，專案總向上要給集團交業績，向下要對兄弟們的績效獎金負責，對外要擺平各種難搞的關係，可謂千斤重擔一肩挑。沒有強大的綜合素質，很難將專案總一職做得出彩。

1、做專案總，內心一定要強大

專案總在集團/區域與專案的連線者，這個位置，既是承上啟下，也是夾心層。為了不讓領導失望，許多專案總被各種指標壓得喘不過氣，也不敢輕易對上面的決策說“不”。

在專案團隊中，其他人可以叫苦，可以抱怨，專案總不管壓力多大、心裡多沒底，都要裝出一副氣定神閒、胸有成竹的樣子，給團隊兄弟打氣。

所以專案總其實是很孤獨的。這個角色需要強大的內心，對團隊、對自己不斷做心裡按摩，消解內內外外的各種壓力。

2、選擇氣質相符的平臺才能互相成就

好的事業，一定是個人與平臺互相成就的。

明源君認為，道不同不相為謀，越是往上走越要選擇志同道合者，否則很難走得長遠。對於專案總而言，所謂氣質相符包括幾個方面的含義：

①價值觀趨同。

比如有些房企偏重週轉速度，節奏快壓力大；有些房企強調品質和溢價，節奏相對緩和，更側重於產品打磨。而有些人喜歡挑戰極限，那麼更適合前者；有些人為人溫吞，做事追求盡善盡美，則與後者更相符。

②房企運營模式與個人做事方式相符。

有些房企對一線授權較大，專案總的自由度高，同時責任也大；有些房企是總部集團機制，一線更偏執行，專案總可以發揮的空間比較小。喜歡按部就班者就不適合前者，而更適合後者。

③企業文化與個人能力切合。

有些房企內部派系林立，上至總裁下至專案總都會站位，否則很難生存，對於沒背景又非長袖善舞者，進去之後想要立足都難；而有些房企內部較為開明簡單，適合大多數實幹者。

3、適時而變，不斷為自己“增值”

變化是唯一的不變。隨著大環境調整，房企生存環境越發艱難，對專案操盤者的要求也越來越高。專案總也跟上行業節奏，就得不斷自我升級，強化自我競爭力。

明源君此前多次提到，經營型專案總越來越吃香。和其他專案總相比，經營型專案總要求有全專業的知識架構、坐觀全域性的視野、極強的平衡術和領導能力。明源君此前曾專門分享過經營型專案總的相關內容，在此不再贅述，有興趣的讀者可在微信公眾號對話方塊回覆“專案總”檢視。