銷售額、訂單額、營業額、回款額、成本額哪一個更重要？

有很多企業，比如有銷售額、訂單額，我前面說過銷售額、訂單額跟營業額是不一樣的，因為營業額以交付為準，計算利潤的時候一定是營業額，因為營業額是我們的經營之母，那麼既然有了營業額，為什麼還要有訂單額？

比如以外貿行業為例，接到訂單要交付，有可能要兩個月三個月，我們在計算利潤的時候一定要營業額，那麼訂單額對我們也有意義，我要給業務員做及時激勵，這個月他拿了100萬的訂單，雖然還沒有交付，但我這個月就想及時激勵他，如果等三個月以後出貨再激勵，他都沒有感覺了。

這也就是我常說的激勵要及時，最好是做到每天每週每月。

所以銷售額，訂單額在資料裡面也要拎出來，只是說計算利潤的時候不會參考訂單，計算利潤一定是以交付營業額為準，但是在我們績效考核裡面，

銷售額、訂單額是非常有用的

，實際上在我們做演算法的時候，可能不只是一個總的銷售額，一個訂單額，可能會有不同品類的銷售額，不同渠道的銷售額，不同團隊的訂單。

為什麼我要給不同的渠道、不同的團隊做激勵，自然是要知道不同團隊的訂單額是多少，不同渠道的銷售額是多少，不同品類的銷售額是多少，我要做精細化，營業額是經營之母，計算利潤的時候，一定不能用訂單額或者預收款，而是要用營業額。

還有一個是回款額，營業額是交付了，但有時候交付了不一定回款，所以很多企業還有回款額，既然有回款額，可能就有回款率，我賣出去100萬，回款只有80萬，還有20萬沒回來，回款率是80%，回款率也很重要，那麼對回款率有影響的崗位，可能要跟他們關聯起來。

比如一家企業是產銷一體，有工廠又有銷售團隊，那我有出庫產值，還有入庫產值，既然有出庫產值和入庫產值，如果工貿一體，我建議你可能還要有個出廠價。

如果沒有出廠價，你考核生產經理，就考核銷售額，這個月賣了100臺裝置，銷售額1000萬，下個月我還是賣了一臺100臺裝置，這個生產經理花的管理時間精力也是一樣的，但是銷售沒賣好，價格打了八折，只賣了800萬。

銷售部只賣了800萬，結果考核生產經理銷售額，於是沒有達標被扣錢，但是生產經理他付出的勞動是一模一樣的，由於銷售價格沒有賣好被扣錢了，這個存在就有點不合理了。

我這個月很努力，生產了很多，賣出去很多，但是銷售價格沒賣好，導致我銷售額比較低，還被扣錢了，結果下個月我生產得很少，賣的也很少，但是銷售價格賣的好，我又賺錢了，所以如果工貿一體的企業，我建議

生產單元最好能定出廠價

，有出庫產值，有入庫產值。

如果是庫存生產，有出庫有入庫就會有庫存金額，有庫存可能就會有庫存週轉率，有庫存週轉率可能還有呆滯庫存金額，我去過很多做服裝的企業，其實他們利潤都不高，我們一看他的資料，發現利潤只有八個點，十個點，甚至還有五個點的利潤。

這個利潤點已經很低了，實際上我跟老闆講，我說你們的真正利潤也許還沒有這麼多，因為服裝都是做庫存的，一看資料庫存都有兩千萬，還有賣不