趙剛：良品鋪子革新 爆發式新零售

【億邦動力網訊】2月2日訊息，在湖北網商大會上，良品鋪子副總裁趙剛出席了本次會議並就《良品鋪子革新：爆發式新零售》主題發表了演講。他表示

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新零售它最大的價值是重新讓透過資料去了解、重視顧客對產品的反映、顧客對企業的反映，以及顧客對運營體系的反映。

良品鋪子副總裁 趙剛

同時，趙剛在大會上提出良品鋪子的核心商業業態主要做好的四件事情：

第一個是瞭解消費者的需求，第二個是做產品的研發，第三個是做全程供應鏈的監控和訂製，第四個是最核心的就是希望能夠直接和消費者聯絡和互動、互動的方式。

據悉，湖北省網商協會旗下“湖北網商大會”是湖北網際網路+產業第一資源和思想盛宴，旨在感謝為推動湖北網際網路+產業發展做出貢獻的家人。湖北網商大會將頒發各類優秀網商獎項，以鼓勵為湖北網際網路+產業做出貢獻的網商企業及優秀個人。

以下是演講實錄：

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

趙剛：非常感謝！今天受良品鋪子創始人楊紅春先生的委託參加此次活動，感謝在座的各位對良品鋪子的支援，我相信大家對良品鋪子非常熟悉。我今天的分享不僅僅是一個爆發式的增長，我們更多希望能回到一個主題，就是講講良品鋪子是什麼，這是第一個環節，對於良品鋪子來看，良品鋪子是做小產業的，剛剛三位嘉賓都講的是非常大的產業格局的變化，良品鋪子只是一個小小的細分領域，那麼如何在這個萬億市場上它怎麼可以佔到10%的份額呢？這是我們未來要花十年去實現的目標和我們目前所努力的方向。

對良品鋪子來說，大家都在談良品鋪子的新零售、電子商務做得很好，其實最核心的就是回過頭來講做產品我們是非常認真的，我們想跟大家講一個小故事，其實在良品鋪子它在成立的第一天，我們的創始人楊紅春只幹了一件事情，為了一個30平方米的小店，他花了10萬塊錢的機票跑遍了全國100個廠，挨個的嘗試他們的產品，為什麼呢？因為他認為需要去做某個生意，需要對這個生意後面工廠、原料、生產必須要了解。所以為了這30個平方米的店，在2006年的時候他這100個廠跑完之後，他決定開始做良品鋪子。所以做企業是有初心的，那麼圍繞這個初心我們現在所有的商品採購人員一直是瞄準如何去讀客戶、懂客戶，這也是我們透過這幾年新零售的感悟，就是

我透過新零售藉助大資料的能力，能夠讓更多的客戶瞭解我們。

良品鋪子的核心商業業態主要就是做好四件事情：

第一個是瞭解消費者的需求，第二個是做產品的研發，第三個是做全程供應鏈的監控和訂製，第四個是最核心的，這也是我們這麼多年分享的時候一直在談的，我們為什麼沒有進超市？最核心的就是我們希望能夠直接和消費者聯絡和互動、互動的方式。

良品鋪子我們基本上能夠實現這些，因為我們希望透過前面講的良品鋪子是什麼，哪怕大家對良品鋪子很熟悉，我們也希望讓更多人瞭解我們背後其實做一個產品是不容易的。我們每年擁有研發300個新產品的開發能力，全國供應商260家，年銷售訂單額在500萬以上有40家，1000萬以上超過了10家。我們現在來看良品鋪子它也面臨著供應鏈和產業鏈複雜挑戰的行業，這也是為什麼這幾年我們一直在新零售或者渠道和技術上投入非常大的核心所在。

從這個角度來看，

良品鋪子為什麼要做新零售呢？因為產業鏈的複雜性和原料的分散性、行業的零散性。

供應鏈的體系是非常複雜的，你怎麼樣在複雜和零碎的供應鏈體系裡面能夠找到自己的核心和具有價值的競爭力的產品呢？這兩種趁著新零售的東風良品鋪子成為了一個標杆或者樣本，但是從2008年良品鋪子就在技術上的投入是非常大的，包括在2008年我們就已經上了供應鏈的系統，包括我們不斷在投入資源。如果從另外一個數據來看，大家可以感受到，我們每年在IT技術和IT人才方面的投入相當可觀，包括我們現在已經有接近200個工程開發師，我們自己在進行IT系推的開發和應用。

新零售我們面臨著一個困惑和變化是，我們面對零食這個小小的市場，我們也發現消費者發生了很大的變化，首先是消費者的行為發生了變化，大家很多是做實體店的，大家最近也越來越興奮，從消費者購買的資料來看，2017年接近80%的資料實物商品是線上下，線上這幾年的增速已經出現放緩了，那麼我們如何在這個過程中找到自己的價值呢？包括商業機構和營銷的變革都是因為網際網路的變化而產生的。大家現在都在講新零售，我們這幾年走過的時候，早期來看，就是在20年前大家做的一個非常核心的名詞叫企業電子商務，我相信很多人都做過這個，透過企業電子商務化，讓它的結構發生一些新的變化，然後又延伸出了網際網路經濟，當網際網路經濟不能滿足所有的新生業務的需求的時候，當時O2O又如果熱了，過了兩年以後又出現了全渠道和新零售，其實它是一個迭代，每一次的迭代都意味著什麼呢？我們在

行業裡面不是拋棄歷史，而是很多企業透過實驗、探索和嘗試，發現很多內容無法做覆蓋的時候，那麼會產生一個新的名詞來賦予它新的功能，從而產生新的模式。

所以從這個行業來看，透過良品鋪子這幾年的體會，我們想為什麼會產生這麼大的變化，其實最大的核心就是由貨廠場到人廠貨的變化，它是什麼意思呢？在傳統的零售裡面，大家自己想想我們現有的經濟，是不是因為你投入了工廠，然後生產了一批貨，然後你再去想我怎麼包裝這批貨，這就是傳統的零售，因為你有了貨，你整天在想我怎麼樣把它進行包裝，然後怎麼樣進行渠道銷售。

那麼好的方式你是透過調研瞭解消費者，它的核心是因為你有了貨才有了消費者，然後你再去解讀消費者的心理，而未來在新零售裡面，其實不是新有貨，而是先有對消費者需求的理解，我們稱之為對細分市場的定位，解讀了消費者的需求，然後再去設計我這個人在什麼場中用這個產品，然後再推導產品的製作模式，然後進行產品的設計，這是一個倒推式的推演的過程，而這種變化是一個挑戰式的變化，對所有人都是一種挑戰。

新零售實際上是需求鏈，而以前是供應鏈，

基於這個方面我們稱我們在尋找理想主義的新零售，什麼叫理想？就是每個企業都有自己的夢想和理想，理想一定是當你有夢想和理想，你才會為它而付出，當然從現在來看，我們也客觀的講，我們也沒有完全做到從消費者的需求出發，然後到需求的預測，再到產品的研發，然後再到訂單的預測，再到供應鏈的生產，這是一個相對來說複雜的流程，我們只能夠在部分的單品裡面做這種嘗試，甚至我們也是按照傳統的方式倒推的，但是我相信這在未來一定會實現而這種實現會真正起到對行業變革性的影響。

所以從這個角度來說我們認為

新零售最大的核心，就是透過數字化和使用者體驗倒推顧客的需要，就是以消費者作為驅動

，消費者驅動這幾年還有一個行業裡大的變化，就是從流量經營到使用者經營，我相信很多人在天貓、京東、淘寶上開店，那麼大家會發現今後流量的增長是無越來越難了，這就是就是人口紅利的過去逼著你進行精細化的發展，去經營好你的粉絲。比如5年前小米的傳記有一句話非常好，就是“如何經營好你的前100名粉絲”，這將在未來兩年成為一個非常挑戰的課題，就是怎麼樣進行使用者的經營，能夠去滿足使用者的專項的訂製化的需求。

我想跟大家講的是新零售一定要回歸到傳統的本質，我今天一個最深的感受就是如何傾聽顧客的聲音，它能夠讀懂消費者，這是要藉助新零售這個大平臺，甚至新零售這個武器和工具去實現的最好的方式。對於良品鋪子來說，大家都吃過良品鋪子，但是產品到底是怎麼產生的呢，我們後面的產品實現了全產業鏈的資料化，透過資料化我們可以清楚的看到消費者需要什麼東西。我們現在有將近1300—1500個產品，我們現在採取的是門戶加公司的運營模式。這是我們主要做好的四件事情，它更多的是在更深度挖掘消費者的需求，這是我們所在做的。跟大家講我們現在在搭建的一個體系，這也是透過新零售，

我們真正把使用者的軌跡可以全部變成電子化的資料

，良品鋪子為什麼做電商？很多人說良品鋪子這兩年在電商上取得了很大的成績。做電商有兩個方面的目的，一個是交易資料化，我能獲得更多的資料，

第二個是藉助電商做更強的品牌影響，

它能夠把門店有限的地理空間給擴大到更廣泛的空間，能夠起到品牌價值的塑造。從目前來看，我們2017年做了一個事，如果從入店客流人次來看，我們已經產生了3。5億人次，這是線上線下可以透過資料化進行的統計，這是一個非常龐大的資料，我們現在每年大概有1億的消費者產生購買，從而產生了相應的訂單。最重要的是透過資料的挖掘和資料平臺的搭建，我們已經在全域收集了顧客的聲音，這個聲音是什麼呢？顧客在網上對你的評價，顧客在天貓購買後對你的評價和評分，透過這些資料我們可以發現，其實顧客是有抱怨的，雖然這部分的抱怨佔比比較小，但是這些抱怨可以給我們帶來非常大的價值。就是我們建立了一個全面的顧客體驗的管理，顧客的聲音驅動我們做很大的改革，我們希望透過這種聲音意識到顧客的抱怨不是抱怨，它一定是有價值的，這是我們可以改進的地方，我們已經搭建了整個閉環的體系，可以透過這個閉環體系挖掘裡面最有價值的東西。

比如在新零售的領域，我們2017年透過大資料發現，舉一個例子，我們有15個單品的包裝以及10個單品的口感進行了改善，透過改善我們發現了問題以後，然後進行資料的提煉，找出顧客的不滿意點，然後進行升級，然後發現平均的產品的消費提升了60%以上，這就是資料帶來的力量，透過顧客給你的反饋進行產品的改善。它不僅是對產品，

新零售它最大的價值是重新讓你透過資料去了解、重視顧客對產品的反映、顧客對企業的反映，以及顧客對你運營體系的反映。

我們現在已經回到以消費者主權的時代，如果你不重視消費者，如果你沒有傾聽和讀懂消費者的意見，那麼在新零售的競爭裡面你會很慘，不管是現在阿里現在為什麼要收購這麼多的線上門店，它的核心其實就是大資料，線上的資料他已經逐步掌握了，現在他要掌握線下的資料，透過線下的資料就是管控消費者對未來需求的判斷，當這些判斷在他自己手上的時候，他就無敵了。未來的競爭絕對不是平臺和平臺的競爭，因為現在的平臺，你再做任何一個平臺已經沒有機會了，阿里已經足夠強大了，前天我們去參加阿里的客戶體驗大會，目前阿里這個部門裡面有超過2000名員工，其實600名員工是碩士以上學歷，還有40名員工是全球科學家級別以上的，就是這個行業裡面最頂尖的科學家。這麼龐大的團隊，不管是在技術還是人才的儲備上，它在這個領域已經達到了頂尖，任何企業想做這件事情是非常難的。

我們現在一直在講智慧機器人，良品鋪子也在研究自己的智慧機器人，阿里機器人已經成為全球第一個突破一天接待1億人次對話的機器人，這是一個極限，這是我們所面臨的最大的問題。當平臺的競爭無法實現的時候你怎麼辦？所以我跟想大家分享幾個案例，就是怎麼樣透過資料鏈做好服務的案例。首先我們在挖掘消費者的需求，比如冬棗大家都吃過，我們光研發就花了三年，並且我們不斷透過消費者的反饋能夠去支援農民不斷的種好這個冬棗，我們在當地的採購量是越來越大的，但是它的收購價也是在逐漸增長的，從早期的零售價格3塊錢已經漲到了5塊錢。大家有時候會說良品鋪子的脆冬棗確實好吃，但是賣得貴，但是這是因為我們的原料本身就是很貴的，15斤的脆冬棗才能產生一斤的成品，就是它的成本是非常高的。還有一個就是關於湖北的特產，湖北的特產是蓮藕，我們在15年打通了線上線下的資料，我們不斷分析客戶對零食的需求，並且不斷的檢測市場的動態，看哪個產品大家喜歡，這也是中央電視臺對我們的採訪，就是講農業精準的訂製和供給側的改革。還有一個獐子島的產品，這個產品我們透過對消費者的需求挖掘，能夠轉化為這個產品。這個產品在2018我們預測訂單額是近3個億。

我們今天只是想透過一個小的角度，透過怎麼樣做產品，能夠從新零售的價值方面進行挖掘跟大家進行一個分享，當然這個前進的路還是非常漫長的，對於新零售我們還是一個小學生，我們也希望不斷的去挖掘，不斷的能夠把這個事情做得更好，謝謝大家！

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