初級管理者常犯錯誤之三：把目標當成任務

你剛升任銷售部經理，接到公司給你的目標：今年開發新客戶250個。你立即召開部門會議下達指標：10名銷售每人領30個，一共300個。多的50個是為了以防萬一，確保目標完成。

1個月後，發現指標完成情況並不理想。你很著急，再次召開部門動員會議給大家打氣。3個月之後，情況依然沒有好轉。同事們都很努力，但就是達不成指標。

為什麼會這樣？是你沒有從員工那裡獲得權力嗎？當然不是！是你錯把目標當成任務下達給了員工。作為經理，你需要學會把公司目標分解成員工可執行的任務。

目標不等於任務，目標是一個結果，主要是用來溝通做什麼；而任務是一個過程，主要是用來溝通怎麼做。把目標轉化成任務，其實就是把公司要的結果翻譯成員工實現結果的過程，是經理非常重要的職責。

回到剛才的案例，你的目標是今年開發250個新客戶，平均每月就是21個。新客戶是怎麼來的？肯定是從潛在客戶裡轉化的，潛在客戶又是從陌生人裡找出來的。根據資料，公司把潛在客戶變為客戶的轉化率是5%，把陌生人轉化為潛在客戶的轉化率是10%。那麼，每個月至少需要拜訪420個潛在客戶，才能完成21個新客戶的開發；至少要打4200個陌生電話才能有420個潛在客戶。你的10名員工，就需要每人每月拜訪42個潛在客戶。一個月有21個工作日，就需要他們：每天打20個陌生電話，拜訪2個潛在客戶，並同時跟進2個轉化中的客戶。

把目標轉化成任務，把結果轉化成實現結果的過程，是管理者最基本的技能之一，也是最難的技能之一，它需要對目標有清晰的認識，對達成目標的邏輯有深刻理解。這也是為什麼經理通常不會做什麼具體工作，但收入通常比員工高的原因。

那麼到底應該如何把目標分解成任務，把公司要的結果轉化成員工實現結果的過程呢？

一是從空間維度分解。就是把目標分解成任務，任務再分解成工作，工作再分配到每個人的日常活動中。比如最開始的案例，你把拓展100個新客戶的目標分解成拜訪潛在客戶的任務，接著分解成每月拜訪42個潛在客戶的工作，最後分解成每天打20個陌生電話、拜訪2個潛在客戶、並同時跟進2個轉化中客戶的日常活動。

從空間緯度進行分解時要注意以下3點：1。每項任務、工作、日常活動只能指派給一個人負責，其他人可以參與。2。所有人的日常活動加在一起，就是工作、任務的總和，不能缺漏。這兩點，又被稱為“相互獨立、完全窮盡”。3。每項任務、工作、日常活動，都要定義交付標準，也就是拿什麼證明你完成了。

二是從時間維度分解。經驗豐富的管理者，在把目標翻譯成任務前，會先把大目標根據時間軸，分解為階段性目標。

比如我以前在建築公司時，專案經理在做每個專案前都會做詳細的施工部署，會透過甘特圖把一個工程分成很多節點，比如基礎、結構、裝修等，然後根據每個時間節點控制工程形象進度，以確保最後按期完成整個專案。

日本著名的馬拉松選手山田獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細勘察路線，然後定下若干階段性目標，比如途徑的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始後，他先全力以赴衝向第一個目標，實現後，再衝向第二個。整個賽程被分解成若干個小目標，跑起來就輕鬆多了。

再比如最開始的案例，你可以根據客戶購買產品的季節性，把250個新客戶的目標按季度分解為50個、65個、75個、60個。這樣有助於用不斷達成的小目標激勵團隊，也可以根據實際資料來調整任務。

你是如何把目標轉化成任務的呢？歡迎留言分享！