職場上忙的忙死，閒的閒死，用這套方法可以解決這個問題

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知道企業到底需要多少人併合理控制人工成本增長，幾乎是每個老闆對人力資源部的期望。然而現實中，人力資源部在與直線經理們協商人員編制時，聽到的聲音幾乎都是人員不夠用。合易諮詢師幾乎在每個企業都會聽到基層人員或多或少抱怨“忙閒不均，忙得忙死，閒得閒死”。正如美國諺語中說得“量一下，剪兩下；量兩下，剪一下”，從來沒有合適的時候。訂單多、交期緊的時候就趕忙招一批人，過段時間閒下來再把人炒掉，這種“貓捉老鼠的遊戲”此刻正在很多企業不同程度得上演著。如何破解這種困局，筆者認為應該釐清人力資源部門和用人部門的角色定位，人力資源部門關注宏觀定編，用人部門立足微觀定編。

人力資源部門關注宏觀定編

宏觀定編就是利用人力資源效率指標來測算編制的方法。通常企業可以根據自身歷年資料及對標行業標杆企業測算出人力資源效率指標的目標值，據此倒推出企業總編制及各類人員編制。

通常人力資源效率指標分為兩大類，一類是測算出具體編制人數，一類是測算出人工成本數量。第一類指標包括人均勞效（人均產值、人均營收、人均工作量等）、人員配比（管輔人員與一線人員比重、管理人員管理幅寬、職能人員支援比等），透過這類宏觀效率指標，可以測算出企業總編制及各類人員編制。後者比如人工成本佔比（人工成本佔產值比重、人工成本佔應收比重等）、人工成本構成（各類人員人工成本佔總體人工成本比重），透過這類宏觀效率指標，可以測算出企業總人工成本及各類人員人工成本。

企業中一般同時考慮以上兩類效率指標，確保人工成本總量可控，同時保持薪酬水平的市場競爭力。

用人部門立足微觀定編

用人部門管理者一般是業務精英提拔而來，對本部門業務和人員情況很是門清，加上對下屬熟悉，只要有意願，即使“憑感覺”也會定個八九不離十。人力資源人員真要把自己置於警察的立場，擼起袖子誓要與用人部門就編制問題進行討價還價式的談判與博弈，最終只能把自己推向水深火熱中。

常用的辦法是透過宏觀定編，下達相應人工效率指標，由用人部門的管理者開展微觀定編，制定人工效率提升方案。這樣人力資源部門就不會將自己置於用人部門的對立面。其實，定編也不是為了為難用人部門，人力資源部門可以在這個過程中充分了解用人部門的工作情況，並把自己變成諮詢顧問的角色，幫著用人部門對工作內容、分工及人員進行梳理，從編制博弈的對立面變成用人部門的合作伙伴，正面迴應並幫助用人部門解決在編制討論過程中經常遇到的困惑：比如部門人員能力不行，人力資源部門可以透過專業工具幫助用人部門進行人才盤點，並根據結果暫時修訂編制，並且幫助用人部門培養或淘汰不勝任者。如果發現用人部門不改變工作模式和方法、現有人員編制無法減少，在這種情況下，人力資源部就可以透過工作分析、業務模式分析、流程分析等方法幫助用人部門改變工作模式和方法，提高工作效率。需要指出的是，以上涉及的用人部門微觀定編方法主要適用於生產、銷售、技術等可以量化投入產出的業務部門，對於行政、人資、財務、法務、審計等職能部門則很難透過宏觀指標或比例關係來測算編制，職能部門的編制與其職能履行（質量、時效）、人員能力、技術條件、企業文化、戰略規劃等有密切關係，基本無法找到所謂的最優解，每個企業都有獨特的一面。

筆者曾在《人力資源》雜誌上發表過一篇文章《減少“不拉馬計程車兵”》，講到過一個鮮活的案例：有一家企業推行ERP時，採購部門工作量激增，採購計劃員由原來的2人增加到4人，採購員也增加了不少，卻依然不能保證交貨期、交貨質量，導致需求部門和採購部門互相抱怨。原來，這家企業ERP上線前由於廠區比較大、各部門距離遠，各部門的需求大概要7-15天才報一次，ERP上線之後所有需求計劃透過ERP實時提交，這樣同一個部門的同一項採購由以前的每月1-2份計劃變成了10份甚至20-30份。而採購部門還是按照原來的模式工作，工作量自然就被放大了許多倍。人力資源部門和採購部門共同分析，最終制定出了有效解決對策：採購部門透過分析每種物料的歷史資料、物料特點、採購週期等資料建立合理採購週期、合理庫存等，同時規範需求計劃提報次數和週期，不僅使採購人員和採購計劃人員編制得到有效控制，而且提高了採購效率、降低了採購成本。

人員編制處於動態變化中，人力資源部門應該隨時監控人工效率指標的變化，做好宏觀定編的工作，同時為用人部門微觀合理定編提供預警和幫助。人力資源部門和用人部門明確各自角色定位，並結成合作夥伴關係，方能有效化解雙方在定編中的對立與衝突。

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