【趙博士專欄】財務總監談“業財融合”的四個抓手

趙博士導言

豐田前輩田中正知先生2015推出J成本論，多年來一直苦於找不到企業合作，一起做試驗。我們很高興新航集團2019年以“業財融合”的課題開始實踐J成本論。

平原濾清器的財務總監

安荔枝

在這篇專欄裡分享了她個人的體驗，指出“業財融合的四個抓手”。值得大家學習！

近年來，業財融合的說法很是流行。業財融合就是在企業資源有限的前提下，財務和業務互相瞭解，互相支撐與服務，共同提升企業的整體效益。為了業務和財務的有效融合，我一直嘗試了很多做法，但業務和財務的固有思維沒有打破，我們就好像陷入一個漆黑的隧道，各類工具輪番使用，人員很忙碌，但方向在哪？如何有效協作？我們如何穿過隧道，迎來曙光呢？我苦思不得其解。接觸豐田J成本論後，對我的思維衝擊很大，也使我增強了信心，繼續業財融合有了四個抓手：確定業財評價指標、全程參與組織實施、迴歸業務現場、聚力培育基層員工。

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確定一個業財融合的評價指標

被困在漆黑隧道里的我們，看不到光亮，沒有穿越的方向，都在自己的崗位上忙碌著，製造現場的改善行為，似乎看不到財務報表的結果。財務和業務兩個軌道不同評價指標，沒有共同的語言。J成本論引入時間因素，二元成本變為三元成本即：數量*單價*時間。很關鍵的一點就是將存貨佔用時間作為改善的評價依據，我猛然醒悟：時間效率就是財務和業務的共同語言，存貨週轉速度就是業財融合的評價指標，是能夠指引我們穿越漆黑隧道的努力方向。

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全程參與，組織實施

有了統一的業財融合評價指標，隧道里的我們就有了共同的方向，千方百計加快存貨週轉。這時候，單憑某一個部門單打獨鬥，還是無濟於事。我與負責生產、銷售等業務的領導，組成一個作戰指揮中心，有組織的協調財務和業務行動，配置合適的資源，把大家的智慧都集中在如何消除物流、資訊流斷點，在無形中形成合力，一步步向著隧道前方的光亮掘進。為此，我們專門設立J成本“作戰室”，把J成本專案改善過程資料及時顯現出來，邀請公司領導定期察看資料、輔導程序、評價結果，修繕大家的方式方法，並及時給予鼓勵與支援。現在回頭看，這個實施做法很受用啊，受到領導鼓勵的員工，幹勁沖天。

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迴歸業務現場，多業務合作

在實施J成本的過程中，我更加清晰的意識到，利潤來源於業務現場，我們的改善舉措離不開現場，作財務管理者，必須深入現場，努力與更多的業務元素融合一體，排程多部門一起，親臨現場，集思廣益，就地解決。例如我們在現場觀察到，四分廠法蘭零件在製品很多，一筐筐、一排排，嚴重阻礙物流順暢。輔導中老師要求生產計劃、物流管理、裝配線長、質量管理等部門的人員都到現場，圍繞問題，出謀劃策，達成共識，立即行動，不到一個月時間，法蘭零件在製品減少40%以上。

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聚力培育基層員工，持續推進

基層員工很偉大。我永遠不會忘記，關於物品在庫房擺放的貨位問題，我們原有的管理堅持將物品存放貨位固化到ERP系統裡，貨位完全固定。這樣，就出現有的貨位空著，也不允許其他物品存放的問題。當我和物流乾部在現場討論物品先進先出的管理痼疾時，一旁的保管員提出了將貨位完全柔性化的建議，取消ERP系統裡所謂固定的貨位，一下子釋放了我們的思想，在未來半年內，我們將消滅一個成品倉庫。

在帶領團隊邊學習邊實踐的過程中，我注意到最熟悉生產現場，最先發現問題的，能夠提出有效改善建議，往往是日復一日重複工作的基層作業人員。我們在隧道里掘進的速度，很多程度上要取決於基層人員的智慧，用盡量簡化並淺顯易懂J成本論來培育員工，激發基層人員的學習熱情，解決他們的後顧之憂，為他們實現自我、展現自我搭好舞臺。只有基層員工每人每天都在自動自發改善，努力向著目標掘進，我們的業財融合才會真正地持續下去，我們才會更快的穿越業財融合的隧道，迎來心曠神怡的未來。

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